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、资源、公关和危机管理几个部门,甚至还有一支经验丰富的紧急救护队伍.这使得其在一开始就具有了很强的危机处理的人员优势.1996年6月10日上午,一个安全员打说在前台出纳的地方有烟.值班安全部经理此时进退两难.因为报告时并没有火警声（事后证明是新来的工程经理为了楼上的修理工作将其关闭）,而预警人员又无法联系上.在这种情况下,安全部经理还是凭着自已的危机意识,立即给防火部门报警,并决定通知银行安全事务组进入了紧急状态.虽然直到8时45分仍没有确切的火灾预警,但消防队已经到达了.一会儿,火就能清楚看到了,消防队员马上行动扑灭火源,损失不算惨重.火灾只造成这么小的损失,归功于敏感的员工、有经验的管理人员,更加归功于PNC银行优秀的危机管理机制.
危机管理机构的建立
危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况（或是从常态到非常态）的能力”（罗伯特希斯：《危机管理》）.危机管理对速度的要求是很高的,反应的时间越短,越能证明企业处理危机的能力.危机发生时,企业需要处理大量的不确定性事件,要应对各个方面的不同情况,要处理极其繁杂的工作,而且这一切都需要在极短时间内完成.
危机的突发性,要求企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的组织机构和一整套全面、系统、可操作的危机管理制度以备不测之需.危机管理机构在正常情况下不起作用,但危机一旦发生,机构会马上启动并投入运转,保证非常情况下各部门的正常运转.
我们对国际上广泛受到支持的管理组织模式,事故控制体系（incident Command System,ICS）进行说明（见图3）.
ICS是对危机进行现场管理,这就要求有一位管理危机的事故管理者,即指挥.其组织结构分为四项职能,操作、计划与情报、后勤、财务与行政.ICS体系最大的优点在于它的简单和灵活,必要时,每一部分还可以继续划分为更细的分支.比如中美史克公司在处理康泰克事件时,将实际的操作部门又细分为沟通小组、市场小组与生产小组.指挥官在危机事件中扮演管理者的角色,国外大公司一般都由总裁,或是指定本公司内最富有危机管理经验的领导者来兼任.操作部门对危机发生后公司的正常运转负责,并对突发危机的各种情况进行处理；计划与情报部门则负责收集、分析和记录有关危机、危机处理及可利用资源状况的信息；后勤部门为危机处理提供多种必需的设备物资及服务等.财务部和行政部负责危机处理过程中的财务及成本分析,提供其他三个部门没有提供的职能.这样的组织结构比较平等,有利于部门之间的迅速沟通和互相激励又相对独立地工作.
加拿大埃德蒙顿爱尔塔钢铁厂的例子很值得我们去了解.1987年7月31日,龙卷风袭击了埃德蒙顿,死亡27人.其中爱尔塔钢铁厂受到了巨大损害,公司的变压器、冷却塔、控烟管和袋状房屋,两个60吨重的高架起重机以及大部分设备和办公大楼受到了伤害,损失的总成本达到数千万美元.危机发生过后,企业的危机处理机构迅速启动.后勤部迅速行动,处理危机中的人员安置和救援安排.计划与情报部门马上对危机造成的损害进行了评估,并对企业现有的存货进行了统计,发现以现在的存货和生产能力,企业将无法实现订单要求.公司马上决定租用昂贵的设备应急；并从另一公司购入3500吨钢材保证存货；选择代价高昂的维修和更换零件的方案,以保证临时设备可以尽快投入生产使用.财务部采取一系列的措施维持了组织的资金流动,并保证了其现有的市场份额.公司的实际操作部门组织了对工厂的重建,用了20周的时间全面恢复了业务,比预计的24―26周少了很多,而且是在其保证了市场份额的条件下.
现在,我们可以对突发性事件的应对机制进行总结,如图4.
建立一套完善的突发事件应对机制,这是危机管理的前提与根本.只有在具备了这一危机处理系统之后,才可能对危机进行预警、反应和恢复.接下来,我们将对危机爆发后,突发性事件的应对机构如何对危机进行反应（response）作进一步的分析.
第一个R：对危机的反应
在前文中曾经谈到,对一些完全不可预测到的风险,比如SARS,必须事先建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复,这是突发性事件应对机制的重要组成部分.专门的危机处理机构所担负的责任是巨大的,当不可抗的危机或是预警系统失效所造成的危机爆发时,它必须立即发挥作用,对危机进行积极的反应.因而在危机爆发之前,在企业内部提前存在这么一个专门的危机处理机构是必要和有效的.只有这样,才能在最大程度上减轻危机造成的损害.前面,我们已经对这一专门的危机应对机构ICS进行了简单的介绍.下面,我们将对第一个R,即反应,作进一步分析.
我们先来看看应对机构对危机进行反应的工作流程（见图5）.
危机的评估
危机管理中的一个关键问题,就是要选择合适的响应策略.当危机爆发之后,由于信息不明、时间紧迫或是不能确定哪些物资或人员处于危机之中,这时,对危机的评估显然格外的重要.而恰当的危机评估建立在对危机事件的准确掌握之上.这时对危机事件进行调查,进行危机事件的信息收集,应当成为最为关键的一步.
第一步,ICS的计划与情报部门应及时、积极地对危机事件进行调查和信息收集,确保在较短时间内,将准确的信息传递给危机应对机构的指挥者.
第二步,根据获取的信息,对危机事件进行评估.
危机规模（大的,3；中等的,2；小的,1）
威胁程度（大的,3；中等的,2；小的,1）
所需物资（多的,3；中等的,2；少的,1）
危机涉及的部门（大范围,3；中等的,2；小范围,1）
危机涉及的人员（大多数,3；中等的,2；极少数,1）
据此,管理人员可以迅速做出评价,得出危机事件的大概规模和可能需要物资的数量.
第三步,对危机的起因进行调查,找到危机爆发的真正原因,并确定主要危机.在确定主要危机之后,就可以集中资源,有的放矢.
成功的案例：澳大利亚,墨尔本银行危机.
上市公司墨尔本银行的前身是一家建筑业企业,其分支机构分布在维多利亚的大部分城镇.1990年7月17日,墨尔本银行遇到了麻烦：各分行门口一大早就排起了提款长队,提款量是正常情况的3倍,而且储户只接受现金付款；投资人抛售他们的股票,股价下跌了15个百分点.面对突然来临的危机,银行董事长兼首席执行官Stewart当即组织情报部门对危机进行了调查.很快,调查报告送到了Stewart手中.造成危机的原因来源于一条有关墨尔本银行能否维持下去的谣言,该消息来源于以前一家倒闭的建筑企业,于是储户们信心发生了动摇,纷纷要求提款.情报部门通过对信息的大量收集,列举出针对银行的各种谣言：
墨尔本银行会在周五关门,并且不会再开张.
墨尔本银行陷入流动资金短缺的麻烦中（调查表明是从竞争对手中传出的）.
“在墨尔本银行的分行门前大约有150多名储户在等待提款,你最好赶快把你的钱从这家银行中拿出来.”
银行限提1000澳元.
根据上述信息,Stewart立即对危机事件进行处理.他对储备银行的官员们做出日常简报,定期向储备银行汇报本行的财务状况,以寻求支持；立即向中央银行的官员通报了谣言的基本情况,并积极与之沟通,要求央行确认该事件纯属子虚乌有,并发表联合公告,称该银行财务状况良好；要求员工以积极的态度满足最大的提款要求,愉快地帮助储户得到他们想要的（即使提出他们的全部储蓄）,迅速消除继之而来的抱怨和对其财务状况的质疑.正是由于对各种谣言的准确掌握,银行才能迅速做出应对,以保证银行的正常经营.
失败的案例：爱立信的重大失误.
2001年初,菲利浦公司的手机芯片生产车间里突然燃起了大火,其芯片的生产能力受到了极大的破坏.但菲利浦公司积极恢复生产的同时,却对它的两大客户――摩托罗拉和爱立信公司进行了隐瞒,只是强调菲利浦公司在生产中遇到了一些常规性的技术困难,需要延迟交货.爱立信对此深信不疑,一心等待菲利浦将芯片送到.相反的,摩托罗拉公司却引起了注意,让情报部门对此事进行了专门的调查,收集大量的信息后,发现情况并非如此,并立即向其他公司订货.一个月后,菲利浦公司不得不宣布,在短期内无法恢复芯片的生产.对爱立信而言,这成为了致命的打击,手机生产只能停滞,让出了大量的市场份额.相反,摩托罗拉却得到了更大的市场份额.
危机反应计划的制定
在对危机事件进行调查和信息收集之后,我们找到了危机的起源,找到了主要危机,并对危机的规模以及自身对危机的处理能力有一个认识之后,就应该着手制定危机反应计划,并在计划的指导下,对危机做出积极反应.
危机计划制定过程中的几个要点：
1.在现有的可利用人员水平上,确定危机处理的领导小组.并保证其他非危机部门能够正常的运转.根据ICS方案,指挥官一般由总裁或是最高领导者来担任,而操作、计划与情报、后勤、财务与行政各部门的人选,应从原公司的相应部门,选择最优秀、最富经验的人员来担任.在计划的制定当中,针对不同的危机情况,应该将领导小组的责任分工明确写出,以保证信息的及时传达和事件的及时处理.
2.谨记变化应比计划快.危机事件中,不确定性很高,类似于“做什么”、“如何做”的教条似的计划是不可取的.麦肯锡国际咨询公司认为,“需要灵活性去适应无法预知的变化时,指导性计划更加游刃有余.”比如发生火灾后,教条似的计划会明确的写出如何使用一种特殊的工具去扑灭大火,而指导性的计划很简洁,有一个主导性的计划和原则,可能只描述成一句话：“最快的时间内将火扑灭”.指导性的计划应该包括以下三个方面：其一,有一个主导计划和原则；其二,简单的策略或针对具体情境的计划,以弥补只有一个主导计划可能造成的杂乱无章；其三,不同管理层次的团体行动计划,描述其不同的目标和任务.
3.将危机指挥和协调部分写入计划当中.这部分包括：
――关于危机组织中的指挥和沟通渠道.
――危机指挥中心的位置.
――危机管理者和危机管理团队的联系.
在制定适当的危机反应计划之后,应遵循计划的大原则、大方向,在危机应对机构的统一调度、安排与协调之下,对危机事件进行迅速、果断的处理.同舟共济,共渡难关.
第二个R：危机后的恢复
危机的背后,有着一个大大的问号.危机暴露出了企业存在的众多弊病、缺点和问题.而这一系列的问题是在危机爆发之前就存在于企业当中,危机过后的第一件任务就是要去研究危机爆发的原因.我们去研究危机,是为了避免犯下同样的错误.从另一个角度来讲,危机的巨大破坏性,使得无论是在物质上,还是在人的心理上,不可避免地对企业造成了冲击.这一系列的问题,可能会在危机结束后的很长一段时间内长期存在.危机过后,对危机爆发原因的研究与怎么才能恢复正常经营秩序的研究,共同构成了危机事后管理的第二个R-recovery.
不要两次掉入同一个陷阱
“欲正其末,必端其本；欲清其流,必澄其源.”正所谓正本清源,其实质在于找到问题的本源,从根本上去解决问题.危机的爆发,将企业的脆弱面无情的显现出来.也正是如此,过去盲目自大的企业才可能看到自身的各种问题,才有可能去弥补、去修正.犯错误并不可怕,可怕的是接二连三地犯同样地错误.因此,危机过后,对危机本源的调查,对危机管理工作进行评价,并对危机的根源以及管理工作上的缺陷进行改进,是不可忽视的（见图6）.
1.对危机产生的原因进行系统的调查,避免可预防危机的再次爆发.
2.对预警系统进行评价,分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应,并对其进行改进.
3.对企业的危机管理工作进行评价,详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验.
4.针对上述问题提出解决方案,利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作.
恢复
广义的危机管理的范畴包括事前管理、事中管理和事后管理.由于危机的侵犯,对企业来说,可能会造成两方面的损害,包括有形的损害和无形的损害.由于这些损害都是由危机直接或间接造成的,因而如何对其进行恢复,属于危机管理中事后管理的范畴.所谓有形的损害,即危机所造成的企业在物资上、人员上、财力上的损坏,比如火灾,可能会对企业的厂房、设备或是员工的身体造成伤害,这统称为有形损害.相对于无形损害来说,这种损害持续的时间更短,恢复更容易.而所谓无形损害,则会伴随着企业长期存在.无形损害包括,危机对企业形象的破坏、对员工心理上的伤害等等.这一类伤害的恢复是较为困难的.
1.有形损害的恢复.在物资上,危机过后,对设施进行重建,设备进行更新,以保证在极
短的时间内恢复到危机来临之前的状态.在人员上,应对危机过程中发生的人员伤亡,组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作,并充分满足职工家属的愿望.
2.无形伤害的恢复.关于企业形象的恢复：
（1）把公众利益放在第一位
（2）善待被害者
（3）争取新闻界的理解和合作
关于心理恢复,心理上的恢复是一个长期而艰苦的过程.这种恢复取决于企业组织自身.管理者减少对员工的指责、增加员工的自信、改善工作环境,可以慢慢地消除危机对员工心理上的损害,减轻他们的压力,使心理伤害得到恢复.
发展恢复力
所谓恢复力,是指危机爆发之后,企业恢复到危机之前的正常状态的能力.企业具有越强的恢复力,其从非正常状态回到正常状态的能力越强,所需要花费的时间和资源也就越少.从另一个角度来说,这也说明企业的抗危机能力越强.因而,我们认为,增加和发展恢复力也应该成为危机管理的内容.发展组织
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