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线,并封存全部泰诺产品.接着,强生公司作了2500多家媒体咨询和125000份相关主题的剪报,检验了大约800万药片,仅仅发现75片含有氰化物,并确认这些全部来自芝加哥的同一组样本.公司马上销毁了无污染的其他2200万瓶泰诺,并迅速让公众知道,其成本超过了1亿美元.这一将消费者利益放在首位的措施得到了消费者的同情和认可,从而避免了更大的被动,将信誉损失减少到了最低.《华尔街周刊》发表评论员文章对强生公司的这种处理进行了高度的赞赏,“强生公司为了不使任何人再遇危险,宁可自已承担巨大的损失”.这篇论文来自 http://www.sxsky.net/guanli/mtgl/381314.html
随后,警方在芝加哥收缴来的含有氰化钾成分的泰诺胶囊上发现均有针孔,证明是有人蓄意陷害.知道真相后,强生公司又铺天盖地地发布广告,说明“责任不在本公司,我们也是受害者”,并且租用卫星频道在２０多个州同时举行新闻发布会,出示了相关证据.公司重新推出了不易污染的三层密封包装的瓶装产品和一种固体顶上加盖的胶囊药片――只要一有异物接触,其胶囊即不能保持原样.在五个月内,强生恢复了危机前70%的份额.
“通过寻找机会在此形势下取得收益,强生能把安全设计和行动联系在一起,使强生显然成为了公众健康的保护者,危机的到来反而提升了公司的良好形象.” （罗伯特希斯：《危机管理》）由于强生公司处理得当,将危机变为了机遇,给公司赢来了更好的声誉,使公司得到了更大发展,现在已经把触角延伸到了中国市场.
危机带来的是挑战,也是机遇.
3.防患未然胜过亡羊补牢
危机管理的PPRR原则将危机管理分为了四个部分,预防、准备、应对与恢复.我们不能否认应对与恢复的重要性,它们对于企业来说也是很重要的,但它们却仅仅是在危机爆发后对危机进行的处理.危机过后,再对危机的原因进行调查,对管理的缺陷进行改进,对危机的影响进行恢复,其成本是巨大的,是不经济的.中国古人对这样的行为描述为“亡羊补牢”.
不能说亡羊补牢不正确,毕竟它也会改善企业的经营,增加企业的经验,但从经济学的角度讲,资源是稀缺的,怎样运用这些稀缺的资源达到最有效率的生产,是企业最应该去面对的问题.危机对资源的浪费不言而喻,对企业来说,最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备,尽最大的努力去消除危机或是减轻危机对资源的浪费.中国古人也对这样的行为进行了描述,称之为“防患未然”.下面看一个发生在英国伦敦的悲惨事件：
1987年11月8日晚上7点半,英国著名的皇家十字勋章地铁站输送乘客从地铁站口到售票处和地铁出口的电梯着火,但并没有引起地铁管理人员的注意.7点35分,在地铁站的上行电梯四周火势蔓延,到了7时53分,地铁站售票处的天花板也开始着火了,并造成了人员死亡.8时42分,第一个到现场的消防队官员科林汤利当场殉职.直到凌晨1时42分,大火才完全扑灭.官方统计确认有30人丧命,20人严重受伤.在本案中,我们不去深究管理人员的失误和救助工作的迟缓,而从事后的调查报告去更深入地了解这次事件.
德斯蒙芬内尔主持的事故原因的调查持续了91天,听取了140多名目击者的证词.证实大火的火源正是地铁站使用很久的木制结构的电梯.更令人惊讶的是,就是这个电梯已引发了18起火灾,且在电梯下并没有安装任何热监测器或是自动灭火装置.
危机是突发性事件,但并不意味不能预控,就危机本身而言,是由一系列小事件逐渐发展而来的,就像上述案例中的火灾,如果提早预防和控制,早点拆除木制结构的电梯,安装热监测器或是自动灭火器,火灾也许就不会发生,危机也就完全有可能避免.因而 “要提高危机初始管理的地位,危机管理者对危机情境要防患于未然,并将危机影响最小化,要未雨绸缪,在危机发生之前就作出响应和恢复计划,对员工进行危机处理的培训,并为组织或社区作好准备以反应未来可能出现的危机及其冲击”.（罗伯特希斯：《危机管理》）
亡羊补牢为时未晚,但有效的预防和准备,防患于未然才是最有效率的.
资源上的提早准备
要让一个企业的危机管理机构发挥最大的作用,就必须做好思想和资源上的双重准备.在前面,我们已经对心理方面的准备进行了论述,企业应该树立强烈的危机意识,并理解危机管理对企业的重要性,努力将每一次危机都处理好,使每一次危机都成为企业发展的一个机遇和动力.心理上的准备是企业危机管理机制的重要前提.
对企业来说,成功地处理、消除危机,还必须拥有资源上的准备.这种资源上的准备总体来说不外乎两种,纯物质上的资源准备和人力资源的准备.这一次的非典危机,让我们的企业家看到了信息系统的重要性,而信息系统就是一个典型的纯物质上的资源准备,比如思科,比如耐克,其在危机来临之前建立起来的完善的信息系统,确保了其在非常时期的正常运转.纯物质上的资源准备还有很多,比如工厂应该配备的消防工具、为了处理人员事故的医疗工具等等.
但对企业来说,人力资源上的准备更加重要.危机是由人来处理的,人是危机中最有效率的资源.这就需要企业在平时长期地对员工进行教育和培训.企业应该增强员工的危机意识、临危应变的救防能力和危机预防与处理的专业知识.以便在危机发生之时,可以迅速找到合适的人员,让其立即进入角色,迅速地对危机作出反应.企业可以通过案例对员工进行教育,增强其危机意识和反应能力,并定期进行模拟演习,使人们熟悉方案,并检测方案的有效性.
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下面,我们将对怎样建立起一套有效的危机处理机制进行分析.
建立突发事件的应对机制――危机管理机制
危机来源于不确定性,而管理人员的任务之一就是要清楚地认识到各种各样的不确定性与风险,建立起合理的危机管理机构和有效的预警系统,对不可预见的风险进行准备,随时做好应对危机的物质上、精神上和方法上的准备.因而首先我们必须对风险进行评估.对不同的风险应采取不同的管理方法,或是排除,或是缩减,或是转移,有的还需建立起一套完善的预警系统和有效的危机管理机构对它进行防范和处理.
风险的评估与管理
要成为一名有效的危机管理者,第一步就是要确认危机的来源,要去积极地管理风险,而不是等待风险的出现.因而,我们要预测企业可能会存在什么样的风险,并对这些风险进行有效的处理和安排.由于时间和资源的稀缺性,使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理,这就需要建立某种形式的优先注意权.这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的.一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级,我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对.具体来说,对风险的管理可由下列步骤进行：
第一步：对企业的经营情况进行调查,列举出可能出现的风险.
第二步：对这些风险进行确认,排除不存在的风险.
第三步：将各种风险列举在管理目录中.
第四步：对列出的风险进行横向分类与纵向分级.横向分类是指将目录中类似的风险进行分类,比如可将企业的风险划分为生产的安全隐患风险、管理风险、信用风险、财务风险、财产风险和人力资源风险等等,并对不同种类的风险确定不同的处理办法.而纵向分级则是指按各类风险的大小和威胁程度排序,从而建立起风险管理的某种优先顺序.比如可根据风险对组织业务和风险利益相关者的影响或冲击来对风险进行排序,以确定一种先后处理顺序.
接着,我们就应该对这些风险进行处理：
1.对可以预见且时间和资源允许处理的风险,采取排出和缩减.罗伯特希斯在《危机管理》中提到了三个手段：远离(Away),使风险源远离工作环境或使工作环境远离风险源；改善(Better),通过更坚固、更安全的设计和构造原料来改善工作环境；相容(Compatible),使设计和构造原料符合工作环境的要求,从而减少风险.
2.对可以预见但可能发生概率较低的风险,可以进行投保将风险转移给保险公司.
3.对现在没有表现出来,但其爆发总存在一定征兆的风险,采取建立预警系统对其监控.
4.对那些完全不可预测到的风险,比如SARS,则必须建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复.
对风险进行评估和管理,在国处一些大企业都可以见到.
比如德勤咨询公司曾经协助北美一家大型汽车公司对90个业务流程进行危机相关分析,对其中30个“至关重要”的业务流程就可能发生的重大危机进行重新设计,使这些流程不仅能满足企业正常运作时的要求,而且能够承受可能发生的一些重大危机,或者可以在危机时进行快速灾难恢复.这样做的目的在于最大程度的去避免危机,或是减轻危机的损失.
再譬如,宜家公司（IKEA）的创始人一直担心突然到来的战争会敌意或者野蛮地接管他辛苦创立的公司,因此,这家公司把资产分割得无比复杂,由不同机构托管,并且让自己的公司复杂到没有“国别属性”.
预警系统的建立
危机是由于不确定性的大量存在而引起的,具有相当强的突发性和偶然性,完全有可能在某一天因某件特殊的事件引发.但冰冻三尺非一日之寒,危机突然爆发的背后总会有一个从端倪到爆发的变化过程,总会表现出来一些征兆.这时建立起一套规范、全面的危机管理预警系统就显得极其重要.当预警系统发出警告后,企业可以及时地采取防范或补救措施,完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少.
我们用流程图对预警系统进行描述（见图2）.
1.一套完善的危机预警系统是很必要的,这可以保证对收集的信息进行有效、真实的传递,也便于监管者及时做出反映.而按照不同的部门对信息进行收集,可以充分利用不同部门的长处.因为通常,对本部门进行信息收集会更加容易.充分收集各种信息,即对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测,及时掌握第一手材料,对企业防范危机可以起到积极的作用.
通常来说,需要收集的信息有下面几个方面：（吕涛：“企业危机管理初探”,《21世纪经济报道》.）
――公众对产品的反馈信息.一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决.
――企业产品和服务在用户心目中的形象信息,包括质量、价格、服务、建议等.分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价,从中发现公众对企业的态度及变化趋势.
――本企业内部的信息.进行自我诊断和评价,找出薄弱环节,采取相应措施.
――竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势的信息.利用这些信息与自己经常进行优劣对比,做到知已知彼.
――政策决策信息.如有关法规、条令的颁布,研究企业的发展战略和经营方针的调整.
看一个国外企业具体收集信息的案例：
日本丸红综合商社是一个拥有10000名职工的大型企业.公司为了搜集信息,以便及时了解市场和防范各种风险,付出的成本是巨大的.公司每年用于电报、和传真的通讯费用高达63亿日元.平均每天收发电报56000多件,传真电报1700件,总信息量相当于1500页报纸的文字量.平均每天查询世界各地金融市场行情变化的时间间隔为5秒至1分钟；查询日本与世界各国进出口贸易资料为1－3分钟；查询国内10000家重要企业当年或历年经营状况为3－5分钟.并保证全国各地生鲜食品批发和销售市场的产、销、库存、价格等当天资料随时可以获得.其对信息收集的程度让人吃惊.
2.当信息收集完成后,下一步工作是对信息进行判断和处理,即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析,对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计,并在必要时发出危机警报.
哈佛商学院的MBA课本中列举了一些可能发生危机的征兆：销售额下降,说明公司在营销方面可能出现问题；销售额上升,利润反而下降,说明企业人力资源负担过重,或是管理费用偏高；公司大客户发生危机,可能会对企业造成连带效应；公司可利用的流动资金不足,往往是企业破产的一个重大原因等
对一些征兆的分析还可利用公司先前的一些经验,或找出历史上是否曾发生过类似的案例,或是找出同行业、类似组织是否发生过类似的危机.
3.而从管理学中人的角度出发,预警系统是否有效还取决于两个方面.一个方面是企业的管理人员,另一个方面是具体执行的员工.有效的预警系统要求企业管理人员有敏锐的洞察力,能根据日常收集到的各方面信息,对可能面临的危机进行预测,及时做好预警工作,并采取有效的防范措施.与之相配合,具体执行的员工也应该提高对预警正确反应的能力,配合管理者做好工作,而员工能力的提高可以通过培训和模拟训练来达到.通过对员工的培训可以使企业员工明白危机管理的重要性和必要性,提高员工的警惕性.培训的另一目的在于提高员工的生产和服务技能,保证企业产品或服务的质量.而定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力,而且可以检测已拟定的危机应变计划是否有效和可行.
从1996年美国费城PNC银行的案例中,我们就可以看到预警系统在优秀的管理者和员工的使用下发挥的巨大作用.PNC银行拥有最优秀的管理人员.想要进入PNC银行,员工必须经过一系列的考查与测试.PNC所奉行的原则是只有最合格的员工才能适合最优秀的企业.企业分总办、设备、安全、人力
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