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今年春夏之际,突如其来的非典肺炎危机对政府、对企业、对我们每个人来说都是一场严峻的考验.新一届政府在面对和处理这一突发性事件的过程中,自身防范危机的能力在很大程度上得到了提高,危机管理机制也在不断的完善.而在此次非典的侵袭之下,我们的企业往往过多地依靠政府来解决危机,而自身却毫无章法,使得正常的经营秩序遭到破坏.在SARS的阴霾慢慢散去之后,企业应该重新审视自身对突发事件的应对能力.企业同样也需要建立危机事件的应对机制,仅仅靠政府是远远不够的.


怎样撰写危机本科论文
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相比非典对经济造成的巨大破坏,更可悲的是我们许多企业面对危机时表现出来的茫然.面对突如其来的灾难,企业的管理者们都亲身体验到一个名词――危机.SARS在企业内部造成了极大的冲击和恐慌,企业正常经营秩序也由于准备的不充分,变得杂乱无章.内外交困的局面下,停业与停产就成为了必然选择.企业的管理者们这时才想到,对企业的人员保险、财产保险、网络建设及信息化的投入是必备的,这是对危机的最好规避.因而另一个概念――危机管理摆上了企业管理者的案头.痛定思痛,也许这次非典危机造成的可能并不完全都是恶果,如果企业能从失误中找到未来的改进方向,对企业来说未必不是件好事.

在突发性的非典危机影响下,与我们许多企业表现出来的不知所措,纷纷选择停业相比,在华的外国企业却表现出冷静与有条不紊,其处理突发事件的危机管理机制给我们带来了深刻的启迪.

北京疫情正式公布的同时,诺基亚有限公司的危机应急系统立即启动, “SARS危机处理小组”马上投入运转.公司积极的对疫情信息进行搜索,根据收集来的信息,调整生产销售流程,将非典疫情对公司的冲击降到了最小.5月20日,诺基亚新款手机6108的发布会在上海如期举行.诺基亚(中国)有限公司拥有外籍员工二百余人,没有一人擅自回国避疫.“的确有一些员工出于安全考虑,将家人送回国,但员工本人都在正常上班.”该公司咨询部总监庄南滨在接受中国新闻社采访时说,“公司对于各种危机的处理有一整套完整的预案.”在诺基亚的经营理念中,管理者始终认识到危机是随时都存在的,随时思索危机来了该怎么办的问题,比如工厂大火或者碰到某个国家政变.因此,遇到突发情况时,诺基亚的管理层总能按照预案进行及时处理.

业务的发展不能取代员工的安全一直是摩托罗拉的经营哲学.面对非典危机,摩托罗拉启动了危机管理系统,制定了业务持续发展计划,保证了日常工作秩序,其在中国的投资计划也没有搁浅.摩托罗拉的全球总裁麦克扎菲罗夫斯基先生还到访了中国.他骄傲地说,“今年是摩托罗拉公司75周年的纪念.员工及所在国家的健康与安全对于摩托罗拉公司来说是最重要的.摩托罗拉中国员工们能够在这样一个特殊时期,保持正常的生产与工作、各项业务发展平稳是难能可贵的,这是摩托罗拉公司精神的体现.”从另一方面来说,这也是摩托罗拉公司有效的危机管理机制的体现.

思科(中国)公司一直为员工提供宽带接入,在家里就可以连到公司的内部网络上,并且把座位上的分机转移到家里或者手机上.思科还在研究一种“presence”(在场)的技术,它类似于目前流行的即时消息软件,能在紧急时立刻找到任何人.这是在危机来临时,公司能正常经营的最大保证.

鞋业巨头耐克38%的产品在中国制造.在SARS疫情加重、到中国的旅行受到限制之时,耐克的生产工厂却基本没受影响,因为耐克通过现代化的通信设施实施遥控式管理.总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样,通过网络将之传给中国的加工厂,或通过快递公司把鞋样发给生产商.同时,耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商通过可视能进行直接的交流,以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求.

FedEx把香港的呼叫中心分为两个团队,并安置在不同的楼层.“即使出现了一个SARS病例,其他人仍然可以继续工作.”

在华的外国企业给我们上了生动的一课.这些跨国大公司内部有着一套完善的危机处理机制,危机发生后,可以迅速启动,以保证企业的正常经营,把危机可能造成的损失降到最低.这些企业或是平时训练有素,危机意识强;或是早已对一些危机进行了资源上的准备,比如思科为员工提供的宽带接入、“presence”(在场)技术;或是有着传统的企业文化和精神,面对危机时沉着、冷静等而这一切都属于危机管理的范畴.

一般来说,危机管理被定义为“PPRR”模式.“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作:危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery).本文将侧重于对建立一个完善的突发性事件应对机制进行分析,介绍如何才能建立起一套行之有效的机制来对危机进行预控和应对.进而结合案例分析如何发挥应对机制的巨大作用,有效地预防危机或是及时排除危机.

P&P:危机前的预防与准备

树立危机意识

科斯的交易费用理论解释了企业产生的原因:由于不确定性的存在,使交易成本变得很高,企业的产生使这种交易得以内部化,使成本降低,在一定程度减轻不确定性的影响.但企业的产生并不能完全避免各种不确定因素与风险,“危机随着企业的产生便产生了”,“无论你是多么知名的企业,都不可能不遇到危机.对企业而言,危机与破产、税收一样都是不可避免的.”华为总裁任正非在所著《华为的冬天》中写到,“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海.而且我相信,这一天一定会到来.面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过.......如果想过的人太少,死亡也许就快来临了,居安思危,不是危言耸听.等危机并不遥远,死亡却是永恒的.这一天一定会到来,你一定要相信.”.他认为,企业必须树立强烈的危机感和对危机未雨绸缪的前瞻意识,最好的危机运营艺术就是将危机消灭在萌芽之中.而正是他强烈的危机感,才使得华为能良好地运营和发展.

一个哲学家曾说过“只有不做事的人才永远不会犯错误”.对企业来说危机无时不在,无处不有,企业必须随时具备危机意识,考虑到各种不确定性与风险,制定种种策略去克服或是降低风险,从而形成一整套有效的危机管理制度和体系.只有做到了这点,当危机来临的时候,才能从容不迫,沉着冷静,在激烈的市场竞争中立于不败之地.

从经济学的角度来说,在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法.但不幸的是它往往被忽略,而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱,使人们不能居安思危,不能认识和预见到各种不确定与风险的产生.

不只是企业的管理者要有危机意识,企业的全体员工,都应“居

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安思危”.企业的管理者要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关,危机的预防有赖于全体员工的共同努力.企业全体成员危机意识的提高,能有效地防止危机产生,并能提高企业抵御危机的能力,当面对危机时才不至于惊慌失措.松下电器和英特尔(Intel)奔腾芯片事件的案例也许会让你加深对危机意识的认识.

居安思危和饥饿精神一直是松下公司经营思想的核心,公司也一直注重对员工危机意识和危机处理能力的培养.松下电器公司的总经理山下俊彦认为,“企业越大衰落的危险也越大.”而正是凭借着这一经营的核心思想,松下公司才从最初与菲利浦公司合作生产灯泡、灯管的小作坊,发展成为生产收音机、电视机等家用电器的巨人.20世纪50年代后期到60年代半导体时代的来临,对松下公司产生了巨大的影响.公司强烈意识到这是公司最好的发展机遇,由于采取了技术上的改革和生产的创新,使事业蒸蒸日上.而菲利浦却由于过分的自信与保守,在这场战斗中败下阵来.

1994年对英特尔来说是极其重要的一年,新一代的奔腾CPU投入全面生产及销售,公司对新产品的上市也做了充分的准备,在全球做了大量的宣传广告.但谁也没想到,危机在1994年底出现了.由于芯片上的一个微小设计错误而导致浮点运算出错――90亿次除法运算中会出现1次错误.虽然仅仅只是90亿分之一的运算错误,但却引起了商业媒体的注意.之后的一周内,“最新芯片出现问题,Intel遭受技术难题”就成为所有主要媒体的头条新闻.问题日益恶化,更大的危机接踵而来.业内的主要个人电脑厂商如IBM开始停止交付装有英特尔芯片的个人电脑,总裁及高管们的铃声不绝于耳,人们从各个角落前来询问情况,主流媒体步步紧逼.“我在英特尔工作已30年了.其间也经历过一些严重的困境,但这一次非同寻常,我感到我们仿佛被敌军围困,受到狂轰滥炸.”总裁安迪格鲁夫事后回忆当时的感受,“原因是我们的规模变化是潜移默化地,而且积少成多.问题在于,我们往往不但没有意识,一无所知,如同长大了的孩子突然低下头看他的父亲时,父亲的茫然一样.”在谈到这次危机处理的教训时,安迪说:“我们所有的人,都必须亲自去接触变化的风向,要深入我们的客户,不论是那些忠诚客户还是已经失去的客户;我们要深入到基层员工中去,鼓励他们告诉我们一些真实情况;我们还要主动征求那些评论我们职业的人,如记者、金融界人士的意见,关注竞争对手的发展趋势,成功的企业需要更为强烈的危机意识.”

因此从企业创办之日起,就应该树立起危机意识,并思索对各种危机带来的问题的处理,使危机意识一直伴随企业的经营和发展.那种出现危机才想到危机管理,把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的.

正确理解危机管理

1.什么是危机管理

史蒂文芬克(Steven Fink)在其《危机管理》一书中对危机管理下过定义,他认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动.包括组织面临的政治、经济、法律、技术、自然、人为、管理、文化、环境和不可确定等所有相关因素的管理.

罗伯特希斯在其《危机管理》一书中认为,危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原.这四个方面构成了基本的危机管理.对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式,即Prevention、Preparation、Response、Recovery.

一个成功的危机管理者,他必须首先要明白以下三句话的含义:

企业的危机管理,就如同企业的血液一般,对企业来说极其重要.

成功的危机管理,是要将危机转化为获得成功的机遇,危机永远与机遇并存.

有效的危机管理,是要防患于未然,因而必须提高危机初始管理的地位.

一个成功的企业管理者,必须首先意识到不确定性无处不在,时时刻刻在对企业造成威胁.而正是各种不确定性因素的存在,使企业不得不花费稀缺的资源、付出相应的成本去预防、处理各种不确定性因素,对不确定性可能引起的危机进行管理.而这种资源的花费与成本的付出,对企业而言往往是值得的.它能最大限度地减少危机对企业的潜在伤害,它相比于危机造成的恶果仅仅是很小的比例.不幸的是,这种对危机进行处理的最经济的方法,却是我们很多企业以往所没有想到的.他们不愿意去花费这种成本,也没能建立起一套有效的危机处理机制.这也就不难理解,面对相同的SARS危机,中外企业的巨大反差.

史蒂文芬克认为,危机管理对一个企业来说是极其重要的,关系到企业的生死存亡,因为危机的爆发往往给企业带来重大的经济损失和形象损害,处理不当导致企业倒闭的例子比比皆是.他的一句话成为了管理学中的名言,“企业主管都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样,为危机做好计划,知道自己准备好之后的力量,才能与命运周旋”.

2.危机永远与机遇并存

危机本身就蕴藏着机遇的成分,“中国人早在几百年前就领会了这一思想.在汉语中,组成危机的两个字分别表示危险和机会." (史蒂文芬克(Steven Fink):《危机管理》)

最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”.在危机管理学中,有一个例子被广泛引用:农夫与驴正向城镇赶路,不小心驴掉进了一个深坑里.由于坑太深,农夫想尽了一切办法都无济于事.好心的农夫不忍心看到驴活活地饿死在坑中,决定将它埋起来.于是农夫开始往坑里铲土,他每扔一下,驴就抖掉身上的土,再踩在垫高了一点儿的土上.慢慢地,驴踩着垫高的土走出了深坑.这个故事对危机管理的启示在于:对企业来说并没有绝对的危机,并不是所有危机,企业都无法渡过,就好像并不是所有驴掉进坑里就会饿死;而危机的产生同时对企业来说也是一种机遇,就好像往坑里填的土最终反而救了驴一样.

奥古斯丁在《危机管理》中对危机管理的一般规律进行了研究,“每一次危机既可能是失败的根源,又孕育着成功的种子!发现、拯救、培育,以便收获这个潜在成功的机会,便是危机管理的精髓;而习惯于错误地估计形势,令事态进一步恶化,则是不良危机管理的典型特征.”想从危机中获利的一个重要前提条件就是企业需要有一整套有效的危机管理机制和系统.

让我们来看一个在管理学中最经典的案例,1982年美国强生公司的泰诺产品污染案.1982年9月28日之前,强生公司在扑热息痛药市场中占有35%的市场份额,价值4.5亿美元.但9月29日至10月1日危机突发而至,在芝加哥地区有7人由于吃了泰诺胶囊而死于非命.有媒体报道,这些胶囊是由于受到了氰化物的污染,报道的公布致使其销售直线下降了87%,并导致强生公司的股票市场价值下降了20%(约为19亿美元).危机爆发后,强生公司马上做出了反应,一个七人管理小组当即成立,并每天在首席执行官吉姆伯克的办公室集中两次.按照公司一贯的经营理念:顾客和公众利益至上,强生公司在事情原因并没有完全查清的情况下,决定回收所有商品;并在事发后的第一个星期内在全国铺天盖地地播发泰诺广告,告诉人们不要再使用旧包装的泰诺产品,保证了迅速通知所有潜在的消费者;同时配合警方全力封锁泰诺产品生产厂流水

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