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在中可能出现的主观因素,是不自觉地会出现的主观因素,另一个是人际关系所造成的失真,第三个是绩效评估的体系缺陷造成的绩效评估失真,绩效评估从指标体系的设计,目标的设定,从组织的过程到最后的绩效的面谈,反馈,如果体系有什么缺陷就可能造成绩效评估的失真.(一)心理因素造成的绩效评估失真(12分钟,交流讨论,讲授)
以前学的管理学等课程可能有接触过,大家看一下课件,你们懂的我就过去了,不懂的告诉我,我来解释.(师生交流)
1.晕轮效应.以点概面,一个突出的优点,让人感到你方方面面都优秀,有一个突出缺点,就觉得哪都不行.当年汪嘉伟到北大讲座,大家(特别是女生)认为他球打得好,人长得帅,演讲一定也很棒,结果大失所望.
2.刻板印象.刻板印象是将对一个群体或整体的看法,套用到某个人或个体上.比如,都说莆田人很节俭,闽南人讲义气.大多数是这样的,但面对具体的人也不一定.
3.类似偏差.被考评者某方面与考核者类似,评价会偏高.你入我的眼缘,我看见你就觉得好喜欢你,评价就开始偏高,不够客观,我看这人跟我打扮很相似.等等.
4.趋中效应.考评者的评价容易出现中庸的现象.大家评价别人时都是说,不错,还可以,一般一般.
5.内部矛盾.在评价的过程中可能会有出现难以评价,一些特质或表现出现矛盾.被评价者好象很开朗又好象很内向.
6.膨胀压力.评价者受到评价名额的限制,可能会影响到心理.我们去三明日月新啤酒厂招聘时就出现这种现象.该厂合并给莆田雪津啤酒厂时,我们去选留下的90名员工.刚开始,因为听到90还这个数字,感觉还是比较大数字,所以第一天面试时,还不错的都选上了.到了第二天,指标紧了,大家也开始"紧"了,这"紧"指什么就是评价偏高了,这个评价如果已经带着评价者的心理因素了.你说是评价者愿意这样吗
我现告诉你这么多心理因素引起的评价失真,并不是说讲完就完了,认为这是必然存在的,我没办法克服.作为管理者要尽量克服这种现象的出现,比如,就这现象,我可以从第一天开始就考虑清楚指标是什么,我在第一天筛选完后,我做个记号,这个人是属于可上可不上对象,我在优秀选完而名额未满时,可以再从这些人中筛选,这样做是不是比较客观些
7.不当替代.从一些特质推断另一些特质现象,而实际上两者并无必然联系,不能划等号.比如我晚上十一点多巡逻时,看到一学生还在教室里看书,你想我开始给他什么评价了,刻苦,勤奋,优秀.在教室里呆得久,成绩就优秀吗如果他学习方法不对,成绩依然不会优秀.
8.邻近效应.被评估者与评估者接触空间小,接触比较频繁的,评价易出现偏差.我们经常说"相爱容易相处难",相处难,为什么难长时间,高频率地观察到对方,而且观察到比较本质,深层,细节的东西,那么这时,如果欣赏,评价就偏高,如果不欣赏,评价就可能偏低.上大学跟同宿舍的相处,对舍友的评价就有邻近效应.
9.马太效应."富的越富,穷的越穷".有人年初被评为"三八红旗手",接着就容易被评上"五四青年标兵",年度先进等等.
10.偏松或偏紧的倾向.评价指标的衡量与评估者的自身能力,人格倾向,对人的态度等有关.如果评估者做人做事比较宽容的,那么就会容易出现"松"的情况.偏松偏紧现象在我们歌手大奖赛经常会看到,有些评委始终偏松偏紧,如果是一会儿偏松一会偏紧那就是不公平现象.
(二)人际关系造成的绩效评估的失真(10分钟,讨论归纳)
大家看这幅画(佛像),放在这儿你们想到了什么与绩效评估有关的(学生讨论,教师归纳)
(三)绩效评估的体系缺陷造成的绩效评估失真(14分钟,讲授,交流)
1.来自与绩效评估工作相关者方面的主要问题
1)来自领导方面的问题
领导或对绩效评估作用认识不足,或表现出对绩效评估的无奈.
有的领导认为如果细化绩效评估,可能会引起上下级之间的对抗,因而不赞成详细的人事绩效评估.
有的领导固守集权式领导,仍习惯于人治,不愿将绩效评估结果作多方面的应用.
最高领导人常常不可能对每位下属都详细了解,他的审批签字,等于是把领导的权威出借使用.
2)来自绩效评估者方面的问题
绩效评估者未能掌握足够的新型绩效评估技术,从而造成绩效评估的偏差较大,
绩效评估者不熟悉绩效评估程序或不愿做深入细致的工作,对被绩效评估者的情况了解不够
3)来自被绩效评估者方面的问题
绩效评估结果未能得到充分发挥的现象普遍存在,这种状况严重打击了被绩效评估者的积极性.
组织工作及沟通不善等原因,让人员产生各种误解.
现实中存在"老好人吃香,直率人碰壁"的现象.
2.由绩效评估制度的不完善而带来的问题
绩效评估结果的应用缺乏相关的制度条件
绩效评估缺乏反馈制度
绩效评估时间设计忽视平时绩效评估
3.绩效评估方法不科学,不合理带来的问题
绩效评估内容和标准设置不够全面,准确和科学绩效评估方法设计不够科学,
缺乏明确的绩效评估标准
忽视被绩效评估者原有的工作基础和实际困难
被绩效评估者工作成绩形成的过程性和绩效评估工作的滞后性间的差异
将绩效评估结果简单地等同于评价结果
C.总结讨论(7分钟,讨论归纳)
绩效考核的过程中可能存在哪些问题
这些问题你们有什么办法解决
好,你们针对绩效考核中可能存在的各个问题,提出了一些办法.课后还可讨论.下次课我们继续交流.
主讲人周志群课堂教学录像资料要点:
人力资源开发与培训
教学目的与要求:
通过本章的教学,首先,让学生对员工培训有一个整体的了解,了解人力资源开发培训的新趋势,员工培训的概念,员工培训的意义和原则,员工培训的分类等,其次,学会设计培训方案,会对不同对象和培训内容选择不同的培训方法及培训效果评估等,第三,通过练习,达到培训方案设计的基本要求.
员工培训概述
本节共讲五个问题:
一,员工培训的定义与意义
二,员工培训的分类
三,员工培训与人力资源其他环节的关系
四,员工培训的原则
五,培训工作基本过程
在学本节前我们先讨论几个问题:(大约10分钟,提问与讨论)
员工培训方略是什么
培训理念有哪些
培训有什么新趋势
培训中存在哪些误区
从讨论中得出以下结论:
1,员工培训方略——培训很贵,不培训更贵
培训是一种企业行为,培训也是一种投资,并且它比一般投资利润更高.
2,一些卓越的培训理念
松下幸之助:在制造产品之前先制造人.
某集团公司:凡是在工作中出的问题,最终肯定能从培训上找到原因.
某企业CEO:大凡从培训上省下来的钱,肯定还会从废品流出去.
3,人力资源开发培训的新趋势
培训目的:更注重团队精神
现在的培训目的比以往更加广泛,除了新员工上岗引导,素质培训,技能培训,晋升培训,轮岗培训之外,培训的目的更注重企业文化,团队精神,协作能力,沟通技巧等.更加广泛的培训目的,使培训模式从根本上发生了变化.
培训的组织:转向虚拟化和更多采用新技术
虚拟培训组织:是引用现代化的培训工具和培训手段,借助社会化的服务方式而达到培训的目的.如多媒体培训,远程培训,网络培训,电视教学等.在虚拟培训过程中,虚拟培训组织更加注意以顾客为导向,凡是顾客需要的课程,知识,项目,内容,他们都能及时供给并更新原有的课程设计.虚拟组织转向速度快,更新知识和更新课程有明显的战略倾向性.还会根据差异化需求做出创造性设计,培训过程中强调培训者与被培训者的互动,使被培训者在角色扮演过程中提高学习的积极性.
培训效果:注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计
培训模式:更倾向于联合办学
传统的培训模式是企业自办培训,现在更多的是企业与学校联合,学校与专门培训机构联合,企业与中介机构联合或混合联合等方式.
4,员工培训中的五大误区:
1)新员工自然而然会胜任工作,
2)流行什么就培训什么,
3)高
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