摘要：对于每一个企业来说，希望招募到的新员工能够又快又好地上岗，新员工时期是一个非常重要的时期，关系到未来员工在该企业的工作方式，工作态度以及绩效水平。因此如何进行有效的新员工管理，从一开始就导入心理契约的激励模式，也许是一个可以考量的途径和方法。基于心理契约的员工管理策略从员工需求出发，从员工加入企业开始，不仅关注员工的基本需求，而且也对员工心理需求投入了更多的关注。本文着重探讨了心理契约起源和基本特征、新员工的心理特征，基于心理契约的新员工管理策略及作用等，以期增强新员工对企业的认同感和向心力，提高招募的效率，促进企业与员工的和谐发展。
关键词：新员工；组织社会化；心理契约；需求原理
在现代企业管理中,人力资源管理占有举足轻重的位置，员工的满意度和忠诚度很大程度上影响了企业的效率，企业的成本以及企业可持续发展的前景。但是，对于很多企业来说，一方面花了大量的人力、物力和财力去吸引新的员工；另一方面，员工也在不断源源流失。尤其让很多人力资源管理人员头疼的是：很多新加入的员工，还没有为企业做出任何的贡献，就已经又选择离开了，极大浪费了招募的成本。那么，该如何寻找一条新的途径，从新员工踏进企业开始，就能与其建立某种超越法律所规定的合约之外的“隐形”的契约呢？又如何让员工与企业之间建立平衡的心理契约呢？本文从如何树立新员工的目标、培育氛围，以及给予新员工价值认可和符合其价值观的回报等方面分析了这种心理契约的主要内容。
一、心理契约的起源和基本特征
“心理契约”（Psychologicalcontract）一词最早是有组织心理学家Argyris在1960年他的著作《理解组织行为》（UnderstandingOrganizationalBehavior）中提出的，强调在员工与组织的相互关系中，除了正式雇用的契约条款外，还存在着隐含的，非正式的，未公开说明的相互期望，是决定员工态度和行为的重要因素。后来，美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授如此定义心理契约，他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，却发挥着一种有形契约，甚至超过有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸“有形”契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。
与一般的法律契约相比，心理契约具有特殊性。法律契约是外显的、受法律保护的；心理契约是内隐的、不受法律保护，但有激励效果。如果不能满足人的内隐的愿望、期盼，人们就会产生不舒服感受，它体现“以人为本”的理念，回答人是什么的问题。心理契约具有以下四个方面的特征：
一是隐形性。经济契约明确规定了缔约各方的权利和责任，具有较强的法律效力；心理契约则只是一种心理预期，它不会形成正式的文件，也没有书面形式的文字记录，甚至连口头上的约定或承诺也未履行，而仅仅以一种相互期望的方式隐含在契约双方的内心深处。
二是主观性。劳动契约本身具有客观存在的条文规定,从中明确了双方的权利和义务,任何一方的违反都会依据客观存在的有关条款承担违约成本。与客观化的劳动契约相比,心理契约则是员工或企业管理者在心理承诺和信任基础上所形成的一种心理活动,是行为人对自己的付出能够得到何种回报的一种心理预期,因而具有很强的主观性。
三是动态性。正式的劳动合同具有一定的期限,附带薪酬待遇、劳动条件、工作能力、素质要求等签约双方的承诺。这种正式的工作契约比较稳定,中间很少发生变更。而心里契约作为一种主观约定,会随着社会环境、工作条件,以及个人感受的变化而发生变动。
四是交互性。心理契约建构在员工与企业之间，而且是对于双方都具有的一种心理预期。在国内目前的心理契约研究中,绝大多数研究者往往单方面关注员工对企业的心理预期,至多也是仅仅要求企业的管理者注意体察员工的需求,尽量满足员工的愿望。其实,企业对员工来说,也有一个构建心理契约的问题,即期望员工怎样做才更满意。
二、新员工的职业社会化特征
所谓的个体职业社会化是由社会化在职业过程中的特定表现和过程。在个体社会化的过程中，个体的职业社会化也相伴而行。个体职业社会化的结果是个体对职业社会的适应及个体在职业生涯中的成就感和满足感。因此，在职业社会化的过程中形成什么样的职业意识，职业态度，职业需要，职业兴趣，发展什么样的职业能力和个性，将影响到个体对职业从选择到适应的整个过程。
而新员工转换成职业组织有效成员的组织社会化过程中，需要经历三个阶段：
先期社会化：发生于个体进入职业组织之前。个体在求职过程中通过与职业组织的代表的交往发展出关于职业组织，岗位，工作条件和人家关系的预期。
遭遇冲突：无论新员工来自面试和现场参观的信息多么现实，开始新职业的个体都可能体会到惊讶与冲击。
安顿：在安顿期中，员工开始对工作要求和人际关系感到适应。员工开始关注职业组织对自己表现的评价并注意职业组织中的潜在的职务变动机会。
根据Dunahee和Wangler的研究，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响：①雇佣前的谈判。②工作过程中对心理契约的再定义。③保持契约的公平和动态平衡。因此，真正的心理契约其实从雇佣前就开始建立了。而经过雇佣前的谈判，新员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是，这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要在新员工进入组织后，对心理契约进行再建设，尽量满足新员工的其他需要，从而帮助新员工顺利快速完成组织社会化，融入企业中，成为企业有效成员，为企业做出贡献。
三、新员工管理的心理契约建设
心理契约与新员工管理的密切联系，主要体现在需要理论及关于人性的诸多假设上。美国心理学家马斯洛的需求层次理论认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。根据需求的轻重层次，马斯洛将需求划分为七级：生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、审美的需要，认知的需要，自我实现的需要。对于员工的激励，薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身等是较多获得员工与管理者认同的心理契约构成要件。而对于处于职业化转型的新员工来说，更需要重点关注归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
1.归属与爱的需要
良好的组织文化和氛围是留住人才的重要手段，良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快，有助于凝聚团队力量。新员工认同的组织文化也是加强员工心理契约的重要条件，这样的组织文化体现了组织目标与个人目标的协调一致，使员工个人的价值观和追求能够在组织目标中得到体现，从而可以使员工心情愉快地留在组织中为共同目标而工作。
新员工怀着有些憧憬，有些惴惴的心情走入新的企业，如果在入职的第一天，企业能够提前安排好新员工的各个方面，那么在第一瞬间，新员工就会有非常强烈的归属感。譬如：前台清楚明白新员工的名字，会有专人引导新员工到他的位子上；在位子上，新员工所需要的工作牌、电脑、文具以及公司的平面图等一应俱全；中午有人指导午饭的地点，等等。这些琐碎的小事，往往对心理契约的构建有着非常正向的意义。新员工会感觉到企业对个体的关注，那么相应的，员工也会积极回应企业，这就是心理学上说“首因效应”。新员工对企业的首因效应将很大程度影响到心理契约的构建。
同时，需要给新员工足够的信任。组织中的信任是交互的、双向的,这对于组织与员工的平衡心理契约的构建是非常重要的。当组织意识到新员工因为环境的变化而产生种种猜疑时,应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。同时也需要和新员工周围的人员进行沟通，希望大家不要总是用挑剔的目光看待新员工，多一些支持和信任。
2.尊重的需要
人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
新员工到了新的组织，这种职业的尊重需要会更强烈，大部分的新员工会急于表现自己。然而，环境或者工作的陌生可能不一定使所有的新员工都能尽快展现自己。因此，在新员工的管理过程中，可以采用有效定向程序来进行，譬如说：鼓励员工提出问题，避免与新员工争辩，避免让新员工感到尴尬，进行正式和非正式的互动等等。
经过一段时间以后，当新员工开始进入安顿期，对新员工的能力和表现出来的成绩，哪怕是小小的成绩都需要给与鼓励。因为对那些有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会，这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。但是如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。因此在激励新员工时应特别注意有尊重需求的人员，采取公开奖励，表扬等方式，提高他们对自己工作的自豪感。
3.自我实现的需要
很多新员工加入到某个企业，总是期望自己能够有更大的提升，首先表现在能力的提升上。因此，当新员工进入企业的时候，企业是否已经制定了相应的培训机制和培训计划，明确新员工需要了解的项目和知识。这样，新员工确实感受到了在这个新的企业里面，有能力提升的满足，而不是一味地贡献自己以往的经验。
同时，在组织中,员工既追求短期的经济利益,又注重长期的个人职业发展所体现的利益。尤其近些年,随着个体更关注自身的价值，是否有利于个人发展是员工是否进入组织的一个重要影响因素,因而,职业生涯管理是实现员工与组织心理契约的桥梁。职业生涯管理实际上就是把员工个人发展与组织发展有机结合起来,通过因素分析,确定个人事业发展目标,并为实现这一目标而做出的有关工作、教育培训、发展使用的时间、顺序和方向的合理计划。员工职业生涯规划中，组织需要发挥积极作用，引导，协助员工设计一条有依可循,可感知的、有成就感的、有诱惑力的职业生涯,并提供相关的支持资源，从而调动员工的积极性和创造性。对于新员工的职业生涯管理，应该是从招募即开始，并随着新员工在组织中的变化而不断进行调整，这样子，也符合了心理契约不断调整的原则。
四、心理契约在新员工管理中的作用
心理契约作为个人与企业之间相互期待的一种主观心理约定,隐含着许多未公开说明的责任和承诺。心理契约尽管不是一种有形的契约,在客观上却发挥着有形契约的作用。在任何一个企业中,心理契约都是员工与企业关系的重要组成部分,是企业联系员工的重要的心理纽带,直接影响到员工对工作的满意度、对单位的信任感,这些主观感受在很大程度上决定了员工对企业的情感投入和工作绩效,并最终影响到企业的发展。
一是有利于增强企业与新员工之间的相互信任。劳动契约是一种雇佣约定,体现了企业与员工之间的一种利益关系。心理契约作为隐含的心理期望,则具有关系契约的性质,即心理契约构建得是否良好,都会真实地体现在员工与企业及企业管理者的相互关系上,同时,也反过来直接影响员工与企业及企业管理者的相互关系。
二是有利于增强企业的凝聚力。心理契约在本质上是一种情感契约,因为它原本就是人的一种心理感觉或心理体验,如果员工与企业管理者相互的心理契约获得平衡,这种心理感觉必然反映在彼此的情感和态度上。而人的社会性特质和感情动物本性,使得人们在以心交心的境况下,经过员工与企业之间良好的信赖关系,将企业与员工凝聚成一种生命共同体,这种生命共同体所具有的高度凝聚力是不难想象的。
三是有利于促进企业与新员工的协同发展。经济契约或劳动契约是一种格式化的契约,具有类的相同性。心理契约则是一种个别性契约,具有很强的个体性色彩。企业与员工的心理契约往往建立在劳动者个性化的心理需求上。在企业中,每个劳动者都因各自的出身、经历、技能、价值观和现实状况的差异,而对企业有着不同的心理需求,即使是同一个员工,在其人生发展的不同阶段,心理需求也存在较大差异。而企业及其管理者对于不同的员工,也同样会根据他们各自不同的社会背景与实际需求,赋予不同的期望值,给予有差别的管理。正是这些形形色色的心理契约,使得员工和企业各得其所。同时,通过这些心理契约,双方获得了彼此所期望的发展结果。
五、结束语
心理契约是形成组织凝聚力和团队氛围的无形手段。构建稳固的心理契约关系是企业长远发展的一项人力资源战略,需要企业的制度规定、文化塑造、管理人员的工作技巧三方面力量的相互配合,共同完成。在构建心理契约时，要以企业的人力资源需求和员工需求结构为基础，从招募的过程开始，就用一定的方法和管理手段来满足、对应和引导新员工的心理需求，并根据员工的反应做出适当的调整。这样，企业和新员工才能在互相心理认同的基础上共同成长，使得人力资源管理的效率，成本都有改善，从而提高企业的竞争力。
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