摘要：市场经济快速发展，导致社会经济成分和经济利益多样化，人们的价值取向有所变化，国有企业人才流失已成为一个现实问题。为了有效防止人才流失应该采取一些行之有效的措施，通过待遇留人、、事业留人、情感留人、企业文化留人、机制留人这些措施留住人才，通过对人才的合理使用创造出巨大的社会价值和经济效益。
关键词：待遇事业情感企业文化机制
随着市场经济的快速发展，企业竞争日趋激烈，最终表现在人才的竞争上。国有企业原有的令人羡慕的福利待遇、优惠条件和非公有制企业相比，正逐步失去，特别是随着社会经济成分和经济利益的多样化，就业岗位和就业方式多样化的发展，人们的价值取向、就业观念发生了很大变化，对国有企业人才稳定产生了一定的冲击，于是，出现了大量人才流向外企、私企、民营企业或行政机关、事业单位的现象。合理的人才流动是正常的，但从国有企业的角度来看，高层次的科研技术管理人员、企业骨干、核心员工大量流出，会对企业造成生产经营的直接损失，关键技术、销售网络等无形资产的损失。人才是企业的生命，也是现代化建设顺利进行的关键。国有企业面对人才流失的现实，如何采取积极措施，保持人才队伍的稳定，以应对人才流失所造成的企业经济效益诸方面的损失，已成为当前国有企业必须重视并加以解决的问题。
一、国有企业人才流失的现状
当今社会大学生就业越来越难，但企业中那些掌握核心技术、具有丰富经验的经营管理人才却是炙手可热、供不应求。国有企业就像一个大的“培训学校”，自己辛辛苦苦培养出来的人才，被竞争对手高薪挖走，不少外资和私营企业里的高级人才，都是从国企挖来或者跳槽过来的。一方面是国企急需各种高级技术人才和经营管理人才，另一方面是人才的大量流失，国有企业正处于尴尬的矛盾之中。
国有企业对人才的流失没有给予足够的重视，其管理人员的危机识别能力和危机防范意识普遍较弱，更缺乏有效的对应措施，其措施更多的是一种临时性的应急行为，而外企对于管理人才的意外离职所采取的措施系统性更强。数据表明，在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦有主要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，不会对企业的生产运营造成重大影响。而在国有企业中，18.4%的企业对管理人员意外离职持不在意态度，并且由上级领导指派接班人。临时应急性地由上级领导指派管理人员的行为对企业产生的负面影响是不言而喻的，无论是新任管理者对企业的适应还是企业员工对新任管理者的适应都需要时间，并且企业战略的连续性得不到保障。
高人力资源危机，低危机识别能力和低效的危机应对措施三者之间的矛盾正是国企急需解决的问题。国企中的中高层管理人才经验丰富，了解行情，懂得管理，有广泛的资源网络，他们应该是国企的无形资产，他们对于企业的价值是不可估量的。但是，国企没有站在战略的高度上把人作为企业资产和企业竞争力的重要组成部分，没有形成完善有效的人才激励和人才约束机制，直接导致了国企经常出现中高层人事危机，其中人才流失已成为制约国企发展的重要因素。
二、防止国有企业人才流失的对策
1.待遇留人
目前，造成国有企业人才流失的重要原因之一就是薪酬体系设计不合理，优秀人才感到酬薪不公，从而采取各种消极的方式对待工作，最终离开公司。因此要设计合理的酬薪体系，作到待遇留人。第一，通过岗位评价合理确定岗位工资。依据不同岗位在整个企业内部的重要程度、技术含量、劳动强度，合理评估各岗位的价值高低，然后根据岗位评价结果，调整不同岗位人员之间的收入分配。第二，通过绩效考核合理确定绩效工资。可以通过人才素质测评和绩效评估等措施，把在相同岗位上工作的员工对企业的不同贡献通过薪酬差异如实地反映出来，以激励优秀人才发挥最大能力。第三，国有企业在自身财力允许的前提下，使其工资水平与劳动力市场接轨，提高对人才的吸引力。
2.事业留人
国有企业的骨干员工一般都受过良好的教育，拥有市场经济条件下所必须的知识结构，他们最需要的是自我价值的实现。因此，国有企业要为他们的发展创造机遇和条件，把企业的需要与个人的需要统一起来，做到人尽其才。企业对员工职业生涯规划管理要通过一系列政策和管理制度才能得到执行和实施。首先，要把员工的职业发展当作公司生存及成长所必须的投资，不能当作可有可无的费用来节省；其次，要拟订员工个人发展计划，包括通过仔细评估与选拔，找出重点培养对象和骨干，认真安排他们的岗位与升迁路线；同时，企业要制定出明确的发展战略目标，使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关。这样，不但给予了优秀人才发展的空间，同时也为企业构架出合理的人才梯队，促使企业战略目标的实现。
3.情感留人
知识经济时代，企业中的优秀人才不仅仅是为了生存而工作，他们渴望能力的发挥和自我价值的实现。核心员工、优秀人才不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此要用信任、赞美和关心代替机械的组织管理。企业要给予他们良好的工作环境、足够的工作支持，设身处地的为他们着想，才能使他们安心地在企业工作。要善于鼓舞员工的士气，适时地给他们适当的夸奖和赞扬，重视他们的身心健康，缓解他们思想上的工作压力。加强与员工情感的沟通与交流，了解他们的需要和愿望，提高他们对企业的认同感与忠诚度。国有企业要留住人才，实质上就是要以人为本，把人看作企业的第一资本，这是国有企业不断进步和未来事业成功的关键。
4.企业文化留人
企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，使员工依恋并热爱自己的企业。企业文化体现了企业的核心价值观，出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他形式无法比拟的，留住大部分员工的策略必须上升到企业文化的高度，使企业能够从整体层面上采取措施减少员工的离职。因此，国有企业要通过企业文化的建立，在企业内部形成强大的凝聚力，使员工在感情上对企业认同，吸引并留住需要的人才。
5.机制留人
(1)建立合理的培训机制。
知识经济时代，组织的人力资源管理是一个着眼于组织和人才长期发展的动态过程，而不是急功近利的短期行为。只有不断学习，才能使组织和个人保持持续的竞争力。
培训是组织和人才学习的主要方式，是改进人才工作胜任能力和组织绩效的过程。缺乏良好的培训机制，是相当一部分员工，特别是那些要求自身不断发展的优秀人才“跳槽”的直接原因。首先，组织发展需要培训作为直接的动力。现代社会技术进步日新月异，知识更新速度加快，如果不对人才培训，使之“充电”，扩大知识面，只重“用”，不重“养”，人才知识技能将严重滞后，这必然导致企业在竞争中被淘汰。可想而知，一个日益衰落的组织还能留住人才吗？其次，良好的培训机制是造就人才、留住人才是关键。许多人认为良好的培训是组织为他们提供的最好的福利，是他们追求自身发展与事业成功的保障。
(2)建立适度的竞争机制。
市场竞争的法则是优胜劣汰，人力资源管理也不例外。落后的“大锅饭”式的管理方式已不适应知识经济条件下组织对人力资源管理的要求。组织在进行人力资源管理中必须引进现代市场竞争机制，在组织内部建立健全必要的规章制度，努力促进人才公平竞争，使优秀人才脱颖而出。淘汰是竞争的结果，但它能够使人才有一种紧迫感和危机感，促使人才不断提高自身素质，提高工作绩效，真正做到庸者去，能者留。因此对于组织而言，如不能把不需要的人才及时请出，则对那些需要长期留住的人才产生不良影响，甚至会使他们产生不被重用的想法。
(3)建立科学的用人机制。
国有企业领导必须树立“人才资源是第一资源”的理念，把人才作为企业最重要的资源、最宝贵的财富；必须清楚地认识到人才是企业发展的动力之源、是经济增长的后劲所在。要屏弃论资排辈的思想，坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的重要标准，不惟学历看能力，不惟职称看技术，不惟资力看业绩，不惟身份看素质，大胆提拔重用人才，不拘一格选拔人才，更广泛地挖掘人才，提供一些领导职位，给优秀的人才，采用公开、公平上岗，给人才晋升的机会，提供发展空间，努力营造鼓励人才干事业，支持人才干成事业，帮助人才干好事业的企业环境，创造有利于人才脱颖而出的用人机制来留住人才。
(4)建立完善人才激励和约束机制。
科学有效的激励和约束机制是撬动人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才创新的动力也是留住人才的一条重要途径。第一，精神层面上的激励和约束。要通过企业文化建设，以道德、荣誉、宗旨、信念及企业目标、任务上给予人才的激励和约束，使人才有一种精神支柱和自身的约束力。第二，制度层面上的激励和约束。通过国家的法律法规和企业规章制度来规范约束人才的行为，鼓励做一个遵纪守法的公民和成为一名优秀人才。
总之，应该以战略性的眼光避免人才的流失，不仅要在企业内部的人才资源部门设立相应的人才流动管理机制，而且还应该运用更多社会资源，在社会整体层面上形成重视人才的共同认识，留住人才，通过对人才的合理使用创造出巨大的社会价值和经济效益。
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