摘要：企业管理人员是企业发展的重要力量。文章分析了我国企业管理人员绩效管理存在的问题，并提出了完善绩效管理的对策。
关键词：管理人员绩效管理问题策略
在当前经济全球化发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效管理在企业经营管理工作中的地位和作用。对企业管理人员进行有效的绩效管理，是企业提升核心竞争力，促进企业可持续发展的保障。我国企业管理人员绩效管理还存在一些不足之处，完善企业管理人员绩效管理具有积极的意义。
一、企业管理人员绩效管理存在的问题
1、管理人员绩效管理制度很不健全
绩效管理的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，明确岗位职责对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。[1]只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考评，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效计划、日常工作期间的绩效沟通，以及考评结果的反馈，这样一个完整的闭环管理流程才能算是绩效管理。而达华测绘公司前几年就没有将管理人员绩效考评放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考评，不重视考评前期与后期的相关工作。例如，在考评之前，主管领导和人力资源部门人员需要与被考评人进行沟通，共同确认工作的目标和完成的绩效标准；在考评结束后，主管领导和人力资源部门人员需要与被考评人员进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，这样才不会造成被考评人员对绩效考评工作的不理解，产生抵触情绪，达不到改进工作的目的。
2、对绩效考评的定位不准，认识有偏差
绩效考评的定位，是绩效管理的核心问题。所谓考评的定位问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。[2]考评的定位直接影响到考评的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。达华测绘公司原有体系对绩效考评定位的模糊主要表现在考评缺乏明确的目的上，仅仅是为了考评而进行考评。考评结束后，考评的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，没有实际效果。
3、管理人员缓效考评内容指标不够完善
我国很多企业实行的绩效评价标准，考评管理人员德、能、勤、绩、廉等五个方面过于笼统，没有细化每个方面的得分标准。而且全部使用同一份考核评分标准表，没有体现高层和中层管理人员的差异，也没有体现生产一线和职能管理部门的差异。
4、管理人员绩效评价方法不够科学
企业在实施绩效考评时，关注的指标集中于管理人员个体的德、能、勤、绩、廉。[3]现有的管理学、组织行为学、心理学研究成果已经表明，这样的考评并不能全面涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。同时，类似于德、能、勤、绩、廉这类考评指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，丧失了考评工作的客观公正性和严肃性。
二、企业管理人员绩效管理策略
1、针对考核过程的主观性，主要的对策是加强管理。
一是建章建制，规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前，做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，要执行反馈程序，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。二是培养文化，营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。
2、明确绩效考核定位
管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。
3、确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于能很快为全体员工熟知和掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
4、确立科学的绩效目标
企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。
5、健全绩效考核指标体系
一是建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制，激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化，其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白，只要通过努力提高自身的能力，完成组织分配的任务，就能得到满意的薪酬和岗位。
参考文献:
[1]章达友.人力资源管理[M].厦门：厦门大学出版社，2003.
[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.
[3]覃成菊.企业中层管理人员绩效结构研究[J].人力资源，2009,(2).
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