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者是监督机构不能真正发挥监督作用,形同虚设.尤其是H企业,到目前为止并没有成立监督机构.而企业中一旦缺乏相应的监督管理,不可避免就会出现决策中的随意性、主观性和盲目性.因此,成立监事会在H企业管理制度创新中占有很重要的地位.监督人员由股东和适当比例的企业员工代表组成,监事会依法和依照公司章程对董事会和经理行使职权的活动进行监督,防止滥用职权.4、实行“以人为本”的管理模式,提升管理水平和效率
“以人为本”是目前各个领域都在提出的口号,对H企业来说,要想实施“以人为本”的管理模式,必须改变几个观念：一是要尊重员工的愿望和需求,只有对员工充分的尊重才能保证员工对企业的忠诚度.二是注重培养团队合作精神.三是要能够灵活处理管理制度和员工之间的关系,必须要处理的游刃有余,既能让制度约束员工,同时也使员工主动遵循制度,只有这样才能提高企业的管理水平.
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六、H企业激励制度的创新途径
1、物质激励途径
（1）实行员工持股计划.简单的说,就是公司将一部份股份转让给企业中层管理人员或者重点技术骨干.其中股份的占有方式有两种：一是分给员工干股,根据相关的规则,有分红的权利,其他任何权利都能享受.二是员工在一定条件下可以将干股部分或全部转为流通股,这种方法已经被大范围的进行传播.
（2）实行利益分享制.也就是将企业和员工捆绑在一起,企业效益的好坏直接影响员工收入的多少.部分美国经济学家认为,许多日本企业取得成功的重要原因就是采取了这种方法.
（3）实行年薪制.年薪制主要是针对企业中的部门中层人员和部分核心人才,根据企业年度所获得的利润总和,最终确定员工绩效或风险报酬的一种工资方式,这是目前国际上通行的对企业经营者实行的一种薪酬制度.其着眼点是把管理者的劳动报酬与一般员工的报酬进行划分.年薪制对管理者能起到激励与约束的作用,而不再局限于过去缺乏激励或激励不足的传统薪酬体系中.这个制度要求每年都要对享受这种待遇的管理人员进行绩效考核,因此必须要考虑短期经营行为和道德约束.根据制度的实施效果来看产生的作用非常明显,但是仍存在不少问题,如对经营者的范围和对象不能区分清楚；对管理者年薪的标准制定以及定多大范围没有确切的标准；对管理者和职工的利益关系划分难以进行权衡；如何评价管理者的能力与绩效比较难.所以,企业可以适当确定年薪制的享受对象以及实施标准,完善年薪制的构成因素,通过设置科学的绩效考核体系来实施年薪制.
（4）实行期权制.这个制度是对高层管理人员和核心技术人才实施长期激励的一种方式.在有效避免经营者的短期行为上,期权制与年薪制有异曲同工之处.期权制是让部分优秀员工拥有一定的产权,目前有大多数民营企业采用这种方式.对优秀员工来说,实施股权制,能够让自己与企业共进退,共同享受企业经营成功带来的利益,实现共赢.
2、精神激励途径
（1）目标激励.H企业应该向员工介绍企业未来的发展战略,通过各种方式给员工指引方向,同时激发员工的兴奋感,鼓励员工尽力发挥自己的潜力,调动他们的积极性、主动性,使员工根据自身目标往更广阔的空间发展,施展自我的才华来实现个人价值.
（2）荣誉激励.通过以奖评的方式来提升员工的被认同感.根据员工在一定时间内的表现,通过以荣誉奖励或晋升这种方式进行肯定,促使员工继续努力为企业创造更多的效益.反之对表现不好的员工则给予一定的惩罚,充分体现出奖惩分明的制度,激励员工不断追求上进,进一步促进企业和员工的共同发展.
（3）责任激励.旨在提升企业对员工的信任水平,将个人发展目标与企业的整体目标有机结合,充分发挥员工的主观能动性.因此,必须要充分信任员工特别是中层管理人员,给予他们充分的权利和责任,让他们把自己当作企业的一分子,为企业实现&
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（5）培养激励.也就是对企业贡献大并有更大上升空间的管理人员或普通员工实施重点培养和提拔的一种方式.通过思想、文化教育和技术知识的培训,增加员工的进取精神,激发员工的工作热情.
3、激励机制的制度化和公开化
激励机制必须形成相关的制度,制定执行标准,制度一旦确定以后就必须按照规定执行.激励机制对每个人都应该做到公平,因此必须公开.只有激励机制制度化和公开化才能做到有效和公平.
4、运用激励方法应该注意的问题
（1）对于不同员工应采用不同的激励手段.对于低工资人群,奖金的作用就重要；对于收入水平较高的人群,特别是技术人才管理人员,则晋升其职务,授予其相应职称,尊重其人格,鼓励其创新,放手让其工作,会收到更好的激励效果；对于从事危重、环境险恶的体力劳动者,搞好劳动保护,改善其劳动条件,增加岗位津贴,都是相对有效的激励手段.
（2）适当拉开实际效价的档次,控制奖励的效价差.效价差过小,搞成平均主义,会失去激励作用；但效价差过大,超过了贡献的差距,会走向反面,使员工感到不公平.因此,应该尽量使效价差与贡献差相匹配,使员工感到公平、公正,才会真正使先进者有动力,后进者有压力.
（3）注意期望心理的疏导.每次评奖阶段都是员工期望心理高涨的时刻,希望评上一等奖的员工,一般总是大大多于实际评上一等的人数.一旦获奖名单公布,其中一些人就会出现挫折感和失落感.解决这个问题的办法是及时对员工的期望心理进行疏导.疏导的主要方法是将目标转移到“下一次”或“下一个年度”,树立新的目标,淡化过去,着眼未来.
（4）注意公平心理的疏导.根据亚当斯的公平理论,每位员工都是用主观的判断来看待是否公平,他们不仅关注奖励的绝对值,还会关注奖励的相对值.因此,必须注意对员工公平心理的疏导,引导大家树立正确的公平观.正确的公平观包括三个方面的内容：要认识到“绝对的公平是不存在的”；不要盲目地攀比；不应“按酬付劳”,造成恶性循环.
（5）恰当地树立奖励目标.对于一个长期的奋斗目标,可用目标分解法,将其分解为一系列阶段目标.一旦达到阶段目标,就及时给予奖励,即把大目标与小步子相结合.这样可以使员工的期望概率提高,从而维持较高的士气,收到满意的激励效果.
（6）注意掌握奖励时机和奖励频率,注重综合效价.奖励时机直接影响激励效果,奖励时机又与奖励频率密切相关.对于目标任务不明确、需长期才可见效的工作
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