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一级经销商陷入“降价一窜货”的恶性循环当中,厂家欲将管理重心下放到二级商?但直接甩掉一级抓二级,只会火上浇油.为了减少风险,厂家必须寻找中间跳板.
层层分销陷入恶性循环
W公司已有几十年的历史,有多个产品荣获国家和食品行业的名牌产品奖项,位列全国调味品企业50强.
W公司采用传统的分级经销模式(三级分销).但是由于经销商数量太多,公司只能将管理重心放在了一级经销商身上.这也是目前本行业的常规做法.
但由于W产品是名牌产品,一级商为了其渠道网络利益,经常降价供货,将W产品作为其他调味品、饮料、方便面等的带货产品.如此以来,势必打乱W公司的价格体系,其他区域的二批商便会向这家一级商“投诚”,窜货水到渠成.于是,一级经销商之间很容易陷入“降价―窜货”的恶性循环当中.价格混乱,经销商利润被压低,久而久之,渠道和终端对W品牌失去信心.加上客户维护力度不到位,W公司的客户流失率也很高.
针对这种状况,有人提出了厂家要将管理的重心放在二级经销商身上.这种说法很有道理,也符合渠道扁平化
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为了减少风险,W公司必须寻找中间跳板：不改变目前分级经销模式,只是进一步扩大重点经销商的范围,集中人力物力抓住这些重点经销商,公司现状就会有明显好转.
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精确ABC分类法
这里所说的重点经销商是指：现有的全部一级经销商和部分优秀的二级经销商.
W公司的一级经销商数量较少(总共只有18家),但二级经销商却共有897家.那么如何选择其中的重点二级经销商呢
W公司实施的是ABC分类方案.
ABC分类方法要实行五个步骤：
第一步：收集上个季度W公司的全部二级经销商的销售资料.
第二步：按上季度销售金额的大小,给二级经销商进行名次排队.
第三步：编制二级经销商ABC分析表.即按上季度销售额的大小,由高到低,由各自在上季度的销售额除以累计销售额,算出各自的累计销售额百分数,以此把二级商分为ABC三类.
――累计销售额百分数在70％以内的二级经销商为A级经销商.
――累计销售额百分数在70％―90％的二级经销商为B级经销商.
――累计销售额百分数在90％―100％的二级经销商为C级经销商.
<表一：二级经销商ABC分析表>
*表中的数字15000(千元)指的是W公司上季度总销售额.
第五步：确定重点管理的经销商,即所有的一级经销商,以及经过ABC分类的A类二级经销商.
原则上每个季度做一次ABC分析,并根据变化及时调整A类二级经销商队伍.同时要注意排名的变化,上升太快或下降太快,均需注意分析其变化原因.
凡是重点经销商,都享受W公司定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理,厂家在广告、促销、货源支持、退货调剂、卖场建设、拜访服务上给他们开小灶.
由于ABC分类是动态的,B、C类经销商要想得到重点经销商的优惠政策,就要努力升级,做好渠道精耕细作.
综合考核
按照传统的分级经销管理模式,很难明确哪些是需要重点管理和监控的经销商,因此只能采取粗放化的管理方式,仅仅通过销量返点这个单一指标对经销商进行控制,导致渠道控而不力.
现在则实施综合考核,在一个考核周期内(通常为一个月)综合讦定其考核系数,最终确定给经销商的实际返点(既定返点×考核系数).
既定返点(J)根据经销商销售额确定,考核系数K则由价格控制指数(K1)、窜货控制指数(K2)、销量增长率指数(K3)、专营指数(K4)相乘,即：K＝K1×K2×K3×K4.
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1．K1价格控制指数(单位：千元)
2．K2窜货控制指数(单位：千元)
3．K4专营指数
4．K3销量增长率指数
在实际操作中,以上四项指数的考评由负责区域的厂家业代完成.业代在日常拜访经销商时,必须对考核指标涉及的内容进行重点调查,调查内容包括：该经销商是否违反了公司的价格政策,是否有窜货现象(W公司有防窜货喷码等辅助手段),是否专营(W公司规定不准一级商经营其他竞争对手的产品,因此一级商是此项指标的重点调查对象),并进行核定额度；
考核指标时的调查对象包括：被考核经销商及其下属的经销商网络,甚至包括相邻区域的经销商.
在确定销量增长率指标时,为了使数据更准确,依据的是将本月销量与去年同期的销量相比而得,故不采用与上月的销量相比,原因是,酱醋调味品销售的波动较大,与去年同期月份相比更有可比度.
考核指标以月为周期进行考讦,每月月初公司对四项指标进行汇总,并计算得出经销商的应得返点.
为了防止业务人员和经销商串通一气,保证对重点经销商考评的公正性和准确性,W公司营销部专门设置了两名专职市场监督员,负责调查业务人员上报各种表格的真实性,监督员的调查通常采取暗访和随机抽查的方法(抽查的比例不低于20％), W公司将对弄虚作假者进行严惩重罚.
推行ABC分类和对重点经销商重点管理的政策之后,加强了厂家的吸引力,在一定程度上稳固了厂商关系,区域市场的混乱状况得到了明显改善.
(作者单位：中国矿业大学管理学院).
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