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0;说教效果是非常不好的,我们的目标让员工认同企业的理念,因此灌输式的“教育”肯定无法达到目的.既然是提升“软实力”,就得使用“软方法”,这种“软方法”就是通过比较低调、平易近人的手段来逐步改变员工心中一些固定的看法和思维,进而实现企业行为围绕一定的标准和准则开展,并最终形成一个企业特有的风格与特点.至此,企业内部的文化构建工作已经全部完成.但是这并不是企业文化的建构工程的全部内容.一个有文化底蕴的企业是拥有巨大魅力的,但是这种魅力还不是企业实施这项工作的主要目标.企业实施任何行为都是为了增强自己的竞争力.构建企业文化也不能例外.企业强大的文化影响力只有一个终极目标,即打造企业一流的竞争力.过去人们对于企业文化的认识停留在了品牌效应上,即只强调企业文化对于市场开拓的作用.但事实上,强大的文化体系对于企业的帮助是全方位的.如果企业自己固步自封,把好不容易建构起来的文化体系只单一地用于市场开拓,则完全浪费了这样一种宝贵资源.一个企业若能够成功地建构自己的企业文化,那么至少可以在市场,团队建设,人力招聘,技术研发等四个关键环节发挥自己的文化体系的强大功能.因此,企业不能满足于之前四个层次取得的成绩,更应该努力将自己工作的成果发挥出来.这就是企业文化构建的第五个层次“充满魅力的竞争力”所应有的题中之义.
如果一个企业可以做到以上五个步骤,那么企业就会进入文化构建的第六个层次“文化的绩效表现”.这个概念很好理解,就是在企业文化体系的作用下,企业职员的行为能够规范地符合企业的价值标准,由他们提供的产品、服务业能够让消费者深深地感到企业的特质.有人认为这一层次不应该被划为企业的文化体系构建行为,顶多只能算一个建设成果.但是现在越来越多的学者和业内人士指出越是体系构建行为,越要重视这种体系的管理,不断丰富自己企业文化的内涵,不断纠正自己员工的各种职业行为.这样一来才能让企业的文化不断发展强大.所以从这个意义上说,这六个层次都是建设企业文化的环节.
雷尼：您的意思是,不同的企业,由于他们对文化建设理念的认识不同,各自能达到的“文化建设层次”也不尽相同?
布鲁诺：正是如此,将企业文化行为认为是职工个人修养的企业是不可能达到第六层次的水平的.因为企业行为具有整体性,构建企业文化同样需要企业的整体认识,整体行动,因此充满个体性、零散性的个人行为永远不能达成构建企业文化的最高层次的.一般而言坚持员工修养认识的企业在“执行和战略”这一层面便会遇到严重的问题,不管这样的企业之前制定了多么周详或者宏伟的计划,他们都会发现在具体执行上无以为继,一个简单的道理在于：企业文化的效果体现在企业的宏观绩效表现上,而至于个人素质的养成的最好效果也只是在员工个人素质的不断跃升.这样的跃升怎么也无法帮助企业进入下一个层次,也就无法帮助企业完成自己的企业文化体系构建.同样的道理,将企业文化固定为几个核心部门的工作的做法也是徒劳无功的.核心部门的文化会走得比“员工素质提升”的思路走得远一些,但是,即便这种思路能够帮助你走到第五个层次,这也是一种假象,因为以核心部门为基础构建的所谓的“企业文化”永远不可能让整个企业迸发出一种文化的特质与魅力.这种错误在南亚次大陆的印度软件企业不断出现,事实上在这种企业里面他们的软件开发者已经能把自己的产品做得非常完美了.但是,这些企业长期在世界市场上充当着打工者的位置,究其原因,根本一点在于这些企业的其他部门以及这些部门所为企业做出的贡献,远远比不上自己企业所提供的产品那样专业.
雷尼：那您认为,能进入第五层次或者第六层次的企业有多少呢?
布鲁诺：根据我的分析和抽样调查.比较客观地估计全美企业中能够做到第五、六层次的企业的数量不到5%.
雷尼：那您认为是什么帮助了这不到5%的企业完成了这种伟大的成绩呢?
布鲁诺：诚如你所说,真正能够把企业文化的建设推动到第五、六层次的企业非常少,并且他们分布在了不同的产业,因此如果要从技术上,从客观上找出他们的共性与规律是非常困难的,但是即便如此,我们的团队是在这些为数不多的成功案例中找到他们精神特质上的共性.这就是每个岗位上的企业成员所散发出的对构建企业文化的热情与关注.与此相对应的事在大多数企业文化构建的低层次企业,这种“事不关己”的消极思想比比皆是.须知,不是每个企业的高层管理者都能完全地将企业带入最高层次的企业文化体系.在这个过程中,固然需要高管层自上而下的引领,但是更需要每一个岗位的职员在各自岗位上散发自己的光热,实现高层领导者的各种构想与蓝图.更重要的是,高层管理者面对自己的构建工作需要灵感、建议、甚至是批评.所以脱离企业成员关注的文化构建是不完整的,也不会是成功的.因此可以说,高度的职业参与度是成功企业在文化构建方面的一个基本经验.
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雷尼：那么在此期间,企业高管,比如说CEO的作用是不是被弱化了呢?
布鲁诺：在新的文化构建中,企业的每一个成员都有自己的功能和价值.如我之前所说,普通员工的价值在于执行与反馈,在于他们的积极参与.但是这种参与如果失去了管理层的宏观把握,则也不能成功构建企业的数字文化体系.这里特别值得一提的是企业CEO的关键性.长期以来,CEO在企业文化构建中的作用一直非常尴尬,相对于其他的工作,CEO似乎在企业文化中十分地“有心无力”.但是在我的团队看来,事情并非如此,事实上,CEO在这种文化建设中起着十分重要的引领作用.这种引领的作用首先体现在了CEO对于企业文化建设的进度把握上.其次体现在,对于文化建设的重点选择上,由于这两项工作对于一种文化建设的核心作用,我们认为一个成功的CEO完全可以在文化建设中起着非常重要的作用.雷尼：通过您的介绍我们对您的团队在数字化企业文化构建中的理论与实践的种种收获.下面请您再重点谈谈数字化企业文化的价值.
布鲁诺：数字化企业文化,从目前的发展来看,最大的价值便在于它对企业创新体系的巨大贡献.众所周知,数字化的企业文化就是以数字化、程序化的管理方法来规范企业行为.虽然这种功能与创意无直接关系,但是熟悉企业创新模式的专家们很
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