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企业文化类有关论文范文参考文献,与陈俊圣缔造3000亿市场相关论文开题报告
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英特尔亚太区总裁陈俊圣,如何得到创办人葛洛夫的青睐在短短数年间攀上权力的高峰
1996年他在四川办了一场40万人参加的“pcparty”陈俊圣打开中国通路的秘诀又是什么
面对香港维多利亚港的太古广场大厦,英特尔全球行销副总裁暨亚太总裁陈俊圣从他位于32层的办公室,可以一览整个港口,也从这里指挥14个亚太国家的市场.
第一个本地拔升的总裁
1993年陈俊圣被英特尔从台湾派往大陆时,只是一个地区的业务经理.当时英特尔在全中国只有不到4个人,而他是唯一的一位业务员.
5年后他正式升任亚太区总裁,负责14个国家地区的业务.英特尔网站上这样写着：他是第一位本地拔升的总裁.
这位本地总裁上任时,亚太市场的营收在英特尔5大市场中排名第3,他3年任内,亚太区升第一,取代了美国和欧洲市场.
2001年,全球最大的半导体公司英特尔营收260亿美元,亚太区约占34％左右,等于88亿美元(约合台币3000亿元).
2002年第2季,亚太区更占英特尔营收38％,逼近四成.英特尔营运长欧特里尼公布2002年第2季季报中更宣示：“中国市场将超越日本！”.
今天,陈俊圣不但负责全球半导体龙头最大的营收市场,也是英特尔业务及行销的部门中位置最高的华人.
亚太团队 巩固竞争优势
陈俊圣不是第一个勇闯中国市场的台湾人,在外商公司的资历也不过10年左右,英特尔更是不乏全球的华裔精英,为什么他可以有今天这个位置
“陈俊圣最大的成就,就是在1995年,大陆连科技通路商都没有时,就建立起全中国的通路”杨应超说.
一直到今天,陈俊圣建立的亚太零售通路仍具有深远的影响.
一名资深的主机板业者更指出,英特尔甚至是因为亚洲通路的成功,进而全面思考品牌和通路价值.
有趣的是,陈俊圣更大的任务是在建立了经销商体系后,才刚刚开始,因为零售通路商进一步要求：“把客户带来给我们”.
于是,陈俊圣开始运用大学领导社团的活动经验,做起了POP等促销活动,把客户带到他们面前.英特尔第一次在北京中关村推出PCParty活动时,有抽奖、有打折,陈俊圣亲自上阵.原本陈俊圣估计会有4000人参加,结果来了4万人！
最大的一次PCParty则是1996年在四川成都.他们在电脑街上找来了一截火车做游行的主要花车,英特尔总裁贝瑞特、四／,I省长、市长等都前来参加,那一场Party总共来了40万人.
一直到今天,英特尔每个星期还轮流在大陆大小城市复制PCParty.因为从6年前开始,每一次成功的活动――小至一张海报制作过程,大至全国性的电视广告(英特尔是中国第一家打电视广告的汀外商),都被整理成英特尔“最佳范例”,再迅速“完全复制”到未来同类型的活动中.
BKM看似简单,一名曾在多家外商公司工作过的经理指出,这象征全球大厂认同了本土发展出来的运作模式,成为公司知识管理的一部份,“不要忘了,过去GM(总裁)都是美国公司指派,把美国那一套带来本地市场！”
在打开通路过程中,陈俊圣也和当时一起办活动的小电脑商、小经销商、小代理商都变成了
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充满胆识的年轻人
“我还记得他来英特尔报道时坐在我的正对面,笔挺的西装让我们都觉得自己好土,”陈俊圣过去的老同事黄伟俊,10年前就坐在陈俊圣的旁边.
黄伟俊形容当时的英特尔,还是一家“土土的”外商公司,产品比别人贵一点、对手超微又很厉害,业务人员成天只好和OEM厂的工程师和采购人员泡在一起谈价格、搏感情.
1991年加入英特尔之前,陈俊圣曾待过IBM两年,负责台中地区政府、金融和小企业的客户,而陈俊圣也是台中人,为什么要离乡背井、加入当时比IBM小的英特尔呢
“加入英特尔,我才有机会接触到整个汀产业界,”陈俊圣说.
担任亚太区主管之后,陈俊圣每个月会到不同国家开会、带来公司最新指示,“我们的脑筋都不敢停下来,因为他每次都一面present、一面会提问题.”一名英特尔内部员工又爱又恨地说：“我们要是不问他问题,他就会在台上问我们一连串问题”.
亚太团队奋力固守市场
当年亚太区还在英特尔排名第三时,陈俊圣就曾在全球会议中公开向第二名市场挑战,让随行的亚太区同事又紧张、又亢奋.而陈俊圣8年前就敢勇闯大陆、跑了100多个内陆城市,“他斯文的外表下胆识过人,在对的时间、用对的方法、做对的事情.”过去老同事黄伟俊如此看待陈俊圣的迅速崛起.
今年年中,英特尔的对手超微重新任命了前摩托罗拉中国研究院院长、曾担任前中国国家智慧电脑研究中心副主任的郭可尊来担任大中国区总经理.
关于超微最近在中国的积极布局,陈俊圣只是淡淡地说：“我们在中国的广度和深度,是用时间累积起来的.”
也是这种“广度”和“深度”,让英特尔从386晶片开始主宰产业规格.过去曾任职超微、现任英飞凌台湾总经理的孙明仁在一次媒体聚会上苦笑着说：“台湾厂商太怕英特尔了！”
与其说“怕”,不如说是“依存”.杨应超指出,英特尔每一次世代交替,都给台湾厂商带来新的商机和高毛利率.不过,也有人“不怕”英特尔.像威盛开发的DDR晶片组、精英的主机板,甚至Nvidia的绘图晶片,都赢得了市场的掌声,威盛副总经理李聪结就曾用“丧权辱国的不平等条约”,来形容台湾厂商接受因特尔的授权限制.
面对全球的创业家们力图突破因特尔产品线的“封锁”,陈俊圣的亚太团队也是固守全球市场的第一线战将.像威盛和因特尔进行法律互控时,陈俊圣旗下许多主管包括亚太行销总监黄逸松、台湾总经理吴惠瑜等都被列为“被告”.
直接面对最顽强的公司,具备专业、胆识和善于抓住机会的陈俊圣,又是如何带领因特尔亚太区团队在跌倒之后迅速爬起,从威盛和Nvidia手中抢回市场
“我的上一个主管马宏升给我很多启发.例如,如何把每一次风险定义成市场机会,这是陈俊圣眼中最特别的因特尔企业文化.
“当机会只有50％的时候,因特尔通常愿意试试看”陈俊圣说.当市场发生变化时,因特尔看到的是市场机会.
“企业文化的目的,就是在做‘例外管理”’他强调.市场一直在变化,从产业的角度来看,就是充满反败为胜的机会.像现在口袋型电脑(pocketpc)起来了,英特尔机会在那里台湾的机会又在那里大胆向前思考,抓住市场机会,就可以让攻击提前.
“球王贝利有一句话让我印象深刻：别人是跟着球跑,我是看球往哪里跑,先去等它”.
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看见“球”的走势,提前准备攻击并承担风险,是这位英特尔华人最高行销主管掌握市场的秘诀.
从业务员变总裁的秘诀
连英特尔内部了解所有流程的人都好奇,“他当初和我们一样,也都是sales,为什么可以做到今天这个位置”
不是ABC,也非英文科系出身.陈俊圣为什么这么能“沟通”
陈俊圣坦承,在美国念MBA的最后一年,教授要求他们每一个星期要读40页的报告,再把这40页归成1页,用1到3分钟报告,这种训练使他受益匪浅.
这种“一分钟训练”,让他抓住向老板表达的机会.一直到现在,陈俊圣还要求属下开会“超过五页”他就不听了.
“清晰表达思想比解释重要”陈俊圣强调.
极简主义创造千亿业绩
陈俊圣还记得1996年刚从北京调往新力口坡,担任通讯事业群及亚太行销总监时,必须同时领导德国人、巴西人、法国人等,如何和不同文化的人有效合作“要够简单够标准,别人才可以跟随.”陈俊圣不否认他的领导是一种“极简主义”.
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