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;你更喜欢哪个品牌”时,大部分人却写下了可口可乐的名字.所以,针对不同的环境和不同的产品,找准消费者不同需要的驱动能力是关键,它直接决定你的营销活动的成效.
4．慎重对待文化因素
文化是“人性”的一种后天形成的意识形态,如果你不触及它,似乎感觉不到它的存在,但一旦触及到,会发生出乎人们意料的事情.
(1)区域文化研究
区域文化是一个区域中大部分人所认同的价值观、性格特征及生活习惯的综合,比如上海人精打细算,北京人海纳百川,广东人吃苦耐劳,成都人喜欢热闹等.这些特征看似没必要研究,对营销改进也没有太大帮助,但实际上深入研究区域文化特征,对区域市场的运作会有巨大的贡献.
假如你是做羊绒衫的,品牌是“山羊”,虽然品质精良,但这个品牌出口到英国可能没人会买,因为英国人用山羊比喻“不正经的男子”.
(2)民族文化研究
每个民族都有悠久而独特的文化特征,面对不同民族的消费者,你可能必须对营销策略进行相应调整,从而更容易贴近这个民族,更有效地扩大市场份额.
娃哈哈的非常可乐初进内蒙古市场时,是第一个在内蒙古蒙语频道做广告的中国品牌.这对蒙古族同胞来讲,是一种更加便捷的信息沟通,更是一种对少数民族的莫大尊重.其实,大多数蒙古族同胞都听得懂汉话,也认识汉字,从表面看似乎任何品牌都不必做蒙语版的广告,但对少数民族而言,你用他们的母语跟他们沟通,和用他们的“外语”跟他们沟通,是截然不同的概念.事实也证明,对广大的蒙古族消费者而言,娃哈哈的广告十分有效.
(3)宗教信仰研究
与区域和民族文化相比,宗教信仰是更加严肃的一种文化要素.做消费者洞察,绝不能忽略被洞察对象的宗教信仰,对此更多地要顺从,不要试图改变.
起步来自一线的报告
临渊羡鱼,不如退而结网
这是发生在国内一家大型快速消费品公司的案例：华南市场作为该公司(以下简称A公司)的战略市场,曾连续三年实现了快速增长,直至综合市场份额排名达到区域第二名,仅次于当地的区域品牌B.之后,A公司下达了用3个月时间,实现市场份额由第二向第一迈进的目标.
然而,6个月过去了,A公司的市场份额非但没有提升,反而下降了,而且销售费用率却比竞争对手B品牌和自己上年度同期水平高出很多.无论数值还是加权铺货率,A品牌与B品牌基本一致,促销力度也很大,但就是不上量,问题究竟出在哪里为了扭转局面,A公司决定换将.
新上任的大区经理此前曾服务于一家同行业的大公司,并且有市场与销售两方面的管理经验.在走马上任的同时,新经理拿得了老板的“尚方宝剑”：只要有利于提升市场份额的举措,公司就会支持.
新经理意识到,市场的“症结”可能不止一个方面.从眼下的情况看,销售层面所涉及的分销与渠道管理、团队执行力可能不是问题的关键,最主要的问题在于如何提升产品的销售力.那么从哪里着手呢新经理决定从最基本的环节――消费者研究人手.研究分三个层面：专业公司的方向与深度研究,现场走访获取第一手信息,拜访经销商间接获取消费者反馈.
1．专业研究方面：邀请CTR进行消费者U&A(消费者使用习惯和态度)定性与定量调研,主要内容包括消费者的消费心理与购买习惯.
2．走访市场：选择主流渠道的1000个核心卖点进行蹲点观察与当面沟通.
3．拜访经销商：走访50家渠道客户,了解经销商及消费者的间接反馈.
经过一个多月的调研,一个个惊人的结果被挖掘出来了：
在走访市场中发现,消费者对产品的新鲜度极为关注,如果产品的保质期过了1／4,则产品贬值12．5％,如果保质期过了1／2,则产品贬值25％；如果保质期过了2／3,则产品贬值60％以上.
在走访渠道客户时,了解到消费者对长期的买赠与特价已经不敏感,甚至认为这是企业在变相降价和处理积压产品.这简直是个噩耗！
CTR的研究报告则发现,消费者对A品牌的品牌认知较模糊,只是在“促销多”与“新产品多”方面有印象,至于具体诉求则根本没有清晰记忆；另外,在消费者购买的一个关键要素产品口感上,A品牌也比竞争对手B品牌有很大差异；同时,华南市场消费者非常关注含益生菌类产品,A品牌却没有这个品项；此外,消费者所关注的购买与饮用的“方便性”,也是A品牌的弱项等
针对这些重要发现,新经理提出了针对性的整改措施：
首先,加强定单管理,缩短定单周期(由每周一次缩短为每三天一次),加强物流管理,确保到货时间的准确性与及时性.此项工作的目标是终端货架产品的新鲜度优于当地品牌B.
其次,调整促销方式,由简单的、粗放式的经销商促销模式,转变为兼顾品牌形象与产品销售力的、针对消费者的主题性体验式行销,强化主力产品、主渠道与核心目标消费群的整合互动沟通.
再次,建议公司市场与研发部门进行产品口感上的调整,目标是优于竞争品牌,方法是盲测.
最后,建议公司尽快推出含益生菌类产品,并加强主力产品线上广告投放,提升品牌与产品溢价能力.
新经理的整改建议得到了公司大力支持,经过5个月努力推进,以上几项整改方案都得到了落实,A品牌在华南区域的市场份额已经与目标对手B品牌持平,而且继续保持增长.
企业中一个常见的情形是,销售部门和市场部门之间互相找毛病,比如区域销售部门认为业绩不佳的主要原因在于产品力不足,而公司市场部门则认为是销售铺货远远不到位等.对于大多数区域市场而言,销售职能基本上是健全的,但市场职能却参差不齐,由此形成一种普遍的现象：区域业绩的提升基本上由销售职能发挥主要作用.
但是,随着产品与渠道的同质化越来越严重,个性鲜明并受到消费者钟爱的品牌成为竞争的“核心力量”.渠道只是产品流转的中间环节,消费者才是真正的“埋单者”,因此做好销售环节的管理,只是做好了基础营销工作,准确把握消费者的购买心理与习惯,洞察消费者的现实需求与潜在需求,并发现其背后的驱动要素,制定出有效的解决方案,这才是最具挑战性的营销管理工作.
上述案例中,新任大区经理拿到了老板的“尚方宝剑”,这为其顺利开展工作提供了保障.然而更普遍的情况是,由于区域组织的营销意识不足,而且对消费者洞察工作的操作与解析比较陌生,再加上上级专业部门或总部的支持力度不够,所以在区域层面进行消费者洞察工作往往存在较多困难.但是在当前竞争环境中,消费者洞察对于打破区域市场增长瓶颈、发现有效的营销策略,已经不是可有可无,而是人手越早越好.在这种现实下,区域市场必须找到循序渐进的推进之路：
1．区域组织首先必须强化营销意识,认识到销售、市场等各项工作都是围绕消费者满意而展开的.具体方法可采用内外部培训、组织交流、实践积累等.
2,在区域最基本的销售职能方面一定要做精、做细,这既是本职工作,又是与其他部门沟通的基础.试想,连销售基础工作都做不到位,又如何去说服、争取专业部门更大的支持
3．区域消费者洞察工作的开展可由浅入深,并利用数据说话.各区域可以根据自身职能定位的不同,由侧重于销售方面的消费者研究开始,逐渐向侧重于产品、品牌方向扩展.前者包括对消费者购买场所、购买时间、每次购买金额、购买关注因素、价格敏感度、不同促销方式喜好度、购买方便性等的研究；后者包括消费者对现有产品的接受度及改善机会、新产品需求、品牌认知及提升策略研究,以及对媒介、公关等手段的借助等.
4．在实施方法上,在区域自行实施和利用第三方数据&#
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