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团队的建设和人力资源的开发,进而对于整个教练项目的顺利实施提供了帮助.第三,让员工充分理解引进利用性格工具的教练模式的意义,获得他们的积极配合也是促进项目成功的一个重要因素.在任何组织中,取得员工的理解和支持对于教练项目的成功实行都是一个重要的因素,更何况像俄克拉何马州立大学健康研究中心这种知识型团队.

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三、基于360度反馈的教练模式

1,360度反馈在教练技术中的运用

一方面,360度绩效反馈在教练技术中的运用体现在提高绩效的辅导上.在教练技术中最初运用360度反馈,找出不理想的结果优先予以强调,为以后的辅导面谈指明方向.这种方式的绩效辅导可以确保从个体和组织的需求出发,因为辅导方针是建立在有效的“行为数据”的基础之上.

另一方面,360度绩效反馈在教练技术中的运用,为教练对象管理技能的发展提供指导.在领导力或管理技能发展项目的开始过程中,利用360度反馈工具来确定项目内容.来自项目成员的数据可以汇总成一份评估报告,从综合的角度分析出项目成员的优势以及待发展环节.这样,教练可以有效地定制项目内容来满足特定的需求.当然,360度反馈还可以用于个人――给项目成员提供反馈,告诉他们与岗位要求的差距,并帮助他们根据低分值项制定发展计划.

2,利乐公司案例分析

利乐集团(TetraPak)是世界上能够提供综合加工设备、包装和分销生产线以及为液态食品生产厂提供整体解决方案的国际性公司.利乐食品加工系统是利乐集团三大经营领域的一个事业部,它专注于液体食物的加工,为消费者提供包括加工所需零件以及成套设备在内的产品.

在过去的20年里,利乐公司面临着复杂的外部环境,所处市场发生了极大的变化.这些改变使得知识型员工以及他们的胜任力对于组织的发展来说至关重要.1998年以前,利乐公司的组织结构采用矩阵制,直线经理负责监督员工的工作、发展生产技术以及拥有本部门资源的分配权.每当开始一个新项目时,项目经理需要向直线经理要求资源.在这种结构下,狭隘的部门主义会造成项目小组的低效率,同时多头领导也会引起员工的困惑.1999年夏天,利乐公司决心进行组织结构变革,将跨部门的项目小组作为组织总体运行的主要单位,打破原有的职能部门的限制,建立起固定和高效的项目团队.

在新的组织结构中,最先仍然由原来的直线经理担任项目团队的经理,但是他们拥有的更多的只是技术专家,而缺乏人际沟通协调的技巧,这样不利于整个项目团队的建设以及有可能造成团队的低绩效.于是,利乐公司决定引进胜任力教练以确保新成立的项目小组正常并且高效地运作,成立了胜任-力中心,这些中心由胜任力教练进行管理.胜任力中心取代了原来的职能部门,履行日常人事工作,例如胜任力开发、对员工的评估、工作环境管理以及项目的布置等.胜任力中心的目的在于保证每个项目小组都能够得到完成工作任务所需的胜任力,并且确保这些胜任力能够得到进一步的发展.项目小组的每个成员都由胜任力教练进行管理,一般一个胜任力教练管理20－30个员工.

胜任力中心首先利用360度绩效反馈对该公司项目经理这一职位的胜任力进行调查.他们的工作首先采用访谈法对教练对象进行调查,他们的访谈对象包括项目经理自身、项目经理的上司以及他们的下属.通过全面的访谈调研,初步得到项目经理这一岗位的胜任素质.

通过360度反馈和查阅内部文件,工作小组得出的结论是,在组织中,项目经理与原先的直线经理等级相同,项目经理的胜任力包括：为项目过程的正常运作提供充分的资源；负责协调项目小组内部的人际关系；发现团队成员完成组织期望的技能水平,并且对其进行培训开发；在360度绩效评估的基础上,对团队成员进行绩效考核和反馈.

胜任力中心根据以上项目经理所需的胜任力,对符合条件的直线经理进行培训,并且在公司进行内部招聘,选拔能够胜任项目经理的员工.在日常运作中,胜任力教练的工作根据他所管理的项目小组成员差异而有所不同,但是他们共同的工作都包括：定期集中项目小组成员进行关于胜任力的交流,关注成员的工作状态,确保成员的胜任力的开发.

通过胜任力中心的运作,利乐公司的组织结构变革取得了成功,各个项目小组的绩效都得到了提高.

从以上案例,我们可以看到利乐公司基于360度反馈的教练模式取得成功的主要经验在于三个方面.第一,配合胜任力中心的运行,对于组织机构进行了变革,由原来的矩阵制变成以跨部门的项目小组为主要运行单位的组织结构.这种新的组织架构有利于建立起固定和高效的工作团队,为教练培训项目的顺利实行提供了有力的组织架构支持.第二,项目团队的成员定期召开会议也是促进教练培训项目成功的一个重要因素.团队成员定期会议为员工提供一个讨论和交流经验的平台,同时也加深教练们对员工的工作现状和思想动态的了解,使得胜任力中心的运作更加有效.第三,每月一次由公司的人力资源经理主持的胜任力教练论坛也对教练培训项目的成功产生了积极的影响.在这个论坛上,教练们可以分享经验以及得到来自人力资源经理和其他教练的建议,以便更好地解决在工作中遇到的各种问题.

四、基于教练技能的教练模式

1,基于教练技能的模式

基于教练技能的模式主要是指,企业教练对被教练者(一般指中高层管理人员)进行教练技能和行为培训,通过有效的教练问题来引发被教练者的觉醒性和职责感,提升其业绩表现,提高工作效率和效益,协助其解决问题,进而达成目标.企业教练通过与被教练者建立相互信任的教练关系,与被教练者开展有效的教练对话.这种有效的对话是一种拓展性的对话,可使被教练者看到更多的可能和选择.教练会帮助被教练者澄清“那是什么(现状)”和他“真正想要的东西(未来)”.但是,教练不会提供给他从现在走向未来的方法,因为被教练者早就拥有最好的方法和能力而未能自我察觉.教练的工作就是引导被教练者去认识和启程.

2,英国电信运营商沃达丰公司案例分析

沃达丰(Vodafone)是英国的一家电信公司,成立于1986年.该公司发展到20世纪90年代中期,由于竞争日趋激烈,沃达丰的高层意识到为了公司日后的发展,他们需要一个新的指导和合作型的企业文化来替代原本的以命令和控制为主的文化,所以他们在公司的企业文化进行改造的过程中引进企业教练帮助其实现目标.这项教练培训计划主要包括以下三个阶段：教练技能培训课程；一对一教练；针对已完成前两个阶段培训人员的总结研讨会.

在第一个阶段,举行为期两天的教练技能培训课程,旨在让经理们掌握和实施有效的教练行为所需要的技巧.这个培训课程覆盖了各种教练的技能和行为,例如如何设定目标,主动倾听以及获取资源.沃达丰公司与教练咨询机构一起制作了一个视频,展示了各种教练技能的运用,为经理们提供了一个范式.它告诉经理们在实施教练行为时,基于目标、现实情况以及员工的选择应采取哪种教练方式能更大限度地提高教练行为的效果.教程的重点在于让每个参与培训的人员在涉及自身团队的实际情境中实践他们从教学