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管理费用类有关论文范文素材,与民营企业管理费用的控制问题相关论文的格式
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费用监管机制还缺乏社会监管.换言之,民营企业不在社会审计监管之下.这主要是因为我国关于民营企业费用的审核还没有一部比较全面清晰的法律,况且民营企业内部管理也不够齐整,一时难以将社会审计有效实施其中.四、民营企业管理费用的控制策略
（一）费用预算合理化
要控制好民营企业的管理费用,必须追根溯源,从源头上加以控制――那就是进行合理化的管理预算.这也是企业控制费用惯常使用的一种方法.按照以往的做法,企业每一年年底都会做本年度的费用结算以及下一年度的费用预算.预算的作用主要表现在：
（1）管理者借助合理的预算报表能够了解公司未来走向,有条不紊地安排企业计划.通过预算数据,管理者能大致掌握企业发展的重点、企业文化走向等更情况,合理清晰的预算是企业配备资源（包括人力、物力、财力）的重要凭据之一,堪称资源配备的晴雨表.
（2）预算还能整合管理者与被管理者之间的关系,使之相互关联,成为一个互不分离的和谐统一整体.这样,也有助于建构企业上下级之间的关系,而融洽的关系对于提升效益是有效的助推器.预算促使管理与被管理者之间的交流目标明确化,沟通也就显得更有意义.
（3）当企业目标偏离或出现问题时,管理者也可以依据费用预算对计划进行修正、调整.企业所面临的环境并非一成不变,管理者要灵活处理现实情况与预算之间的对立关系,适当改变,使之统一在企业目标之下.
总之,预算使企业年度目标更为详实可见,通过一系列的数据分析量化各阶段目标,凸显出企业发展的短期蓝图.以预算为导向,企业管理引领一般的员工朝着预定目标前进,换言之,费用的准确预算有益于构建企业费用的评估,实现民营企业的效益目标.
（二）费用控制程序化
费用控制程序化的实现,可以规避很多暗箱操作的成分,真正实现费用管理公开化,分配效益最优化.途径可以从以下几个方面考虑：
（1）以员工为本,加强宣传,培养员工责任感和节约费用的意识.眼前来说,民营企业大部分员工对企业都缺乏认同感和归属感,抱着“无所谓”态度的员工比比皆是.这主要由于企业于他们而言不过是做临时工的场所,这家倒闭就奔向下家,于他并不会产生严重的后果.因此,民营企业一定要注重以员工为本,将员工的根本利益纳入企业文化的一个部分,当员工认可企业之后,企业的发展也就真正开始了.
（2）完善预算规章建设,走标准化之路.制度建设是一切集团获得长期发展的一项不能缺少的保障.“无规矩不成方圆”,规章制度是整个企业成员需要一致遵守的标准,也是企业工作得以正常进行的具有基础性建设意义的一种意志的集中表现.首先,它是企业高层实施的管理是否有效的直接凭证.任何一个组织,只有达成一致的约定协议,才能获得员工的支持,从而协调组织成员的活动步调,提高管理效率.其次,构建科学适用的规章制度,也是企业预算现代化之路的重要条件.规章制度一方面具有规范、约束人们行为的功能,同时,它也是员工朝着目标前行时的助力器.
（三）费用监管的制度化、公开化
除了费用管理需要制度的支撑,费用监督机制的建构也需要制度为保障.由于费用管理本身的繁杂不一,民营企业要从长期着眼,全面考察费用监管过程中所遇到的实际问题,对症下药制定监督机制.
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（1）划定监督人员权利范围以及相应的义务.民营企业费用监督疏忽之一在于对监管人员职责的定位不明确,导致他们多数抱着“多一事不如少一事”的态度,费用的使用越来越陷入说不清道不明的尴尬境地.面对这样的情形,企业要做的是精细分明地指明每一监管人员的职责――明确分工,出了纰漏监管人员负有直接责任.这样,必将无意中迫使监督者肩负责任、努力作为.但是,需引起注意,企业在实行相关责罚时不能与法律背道相驰,不然,也是无效的.
（2）员工人人参与,形成企业全民监督体制.企业可以将员工福利与公司收益直接挂钩,并鼓励员工对管理费用进行监督,举报违规使用.在条件允许时,企业高层还可以承诺举报有奖（不能恶意举报）,对举报者进行保密和保护.这样,费用使用不当或不明就与员工的利益相关,激发员工的热情,让监督无处不在,不良行为自然而然会走向下坡的趋势.
五、案例分析：民营企业管理费用控制的意义
苏宁电器集团自二零零四年上市至今已有近十个年头,逐步成为民营企业中的佼佼者.参照2012年的中国民营企业五百强排行榜,苏宁电器集团荣登第三位,仅次于江苏沙钢集团有限公司和华为投资控股有限公司,营业总收益达到19473388万元.苏宁电器集团之所以能用十年的光景迅速壮大,原因之一在于该企业有一整套良好的控制费用的方法.首先,在苏宁电器网站上,对所招聘的费用管理员工的职责、专业知识储备、专业经验都有明确的要求――“负责财务部资金管理、费用预决算、资产检查等相关财务管理工作.等会计、财务管理专业优先,1年以上大中型企业会计、财务管理相关工作经验,持有会计资格从业证书,OFFICE使用熟练.”这就为费用管理工作的进行奠定了良好的人员基础.苏宁电器集团属于规模比较大的连锁企业,它十分重视人才的后续培养与接力,不至于出现企业人才断层的局面.
其次,苏宁电器集团既有短期内季度、年度费用计划,更把管理费用与企业几年乃至上十年的目标相结合.比如,苏宁电器集团在控制采购费用上格外注重降低采购成本,实行规模采购和注重互相信任的合作关系.所谓规模采购,即集中大规模的资金单次购买大宗物品,这样,价格因规模庞大而获得巨大优势.同时,苏宁电器集团还注重结合地区市场的不同特点,生产具有地域适用性的产品.我们知道,合作关系的常态化、稳固化是一个企业节省成本的着眼点之一,苏宁电器集团很重视合作伙伴的友好构建,以合作共赢为导向吸引更多的合作者蜂拥而至.一言以蔽之,大宗的采购模式和灵活的营销策略促使企业目标容易实现,从而,短期内的管理费用的预算达标率非常精确.此外,许多企业只会做短期内的费用预算,而苏宁电器集团这种颇具前瞻性的将费用预算融入长期愿景的做法,实为不多,堪称明智之举.“科技转型、智慧再造”是苏宁电器集团未来第一个十年内发展的指导方向,预借助网络将业务从国内推向国际.计划在二零二零年,苏宁电器集团在全国各地的实体店面要突破三千五百家,销售金额有望超过三千五百个亿；并预期在二零一六年打入欧美市场,逐步完成国外销售一百个亿、构建三百家旗舰店和五十家购物商场等的目标.
最后,苏宁电器集团作为一家大型连锁企业,以信息化作支撑,大大提升了财务预算的准确度.众所周知,苏宁电器集团分公司遍布全国各地,总公司与分公司信息整合就成为苏宁电器集团必须关注的一大问题.以往,总公司在收集分公司财务信息时,总会出现信息滞后或者存在出入的情况,这给企业费用的预算与结算带来众多麻烦.对此,苏宁电器集团反复研究,决定采用SAP/ERP这一崭新的信息系统.相关人员分析,采用这一系统后,单就日常办公中不用纸张这一项决定,大概每年就能为苏宁电器集团节省约一个亿的费用.同时,采用信息化管理费用的方案后,苏宁电器集团总公司与分公司之间联系更为紧密,有利于两者间信息的及时反馈并作出相应的策略或调整.
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总之,控制费用堪称包括民
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