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项目经理方面论文例文,与施工项目的管理相关有关管理的论文
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【摘 要 】施工项目应如何配备好的项目经理,及如何进行有效的管理.
【关 键 词 】项目经理；项目经理部；施工预案；配备好；搞好
1. 配备高素质的项目经理
项目经理在项目管理中处于中心地位,对项目能否很好完成起着决定性作用.因此,选好项目经理十分重要,特别是项目经理素质至关重要,可以说,项目经理是工程项目管理的灵魂,项目经理水平的高低决定工程项目管理水平.所以,我们要求项目经理必须具备较高的政治素质,具有较全面的施工技术知识,具有较高的组织领导能力.
项目经理是工程项目的最高责任人和组织者,是决定工程项目盈亏的关键角色,对项目经理有五项素质要求,即能、绩、知、德、体.
我们通常讲,项目经理是复合型项目管理人才,不但有专业理论知识,又要有丰富的实践经验；不但有一定的组织领导能力,而且还要有综合协调解决问题能力；不仅具有良好的道德品质,还要具有人格魅力；不仅工作认真负责,而且要有敬业精神和奉献精神.因此,要加强对项目经理的培训和选拔工作,使更多的优秀项目经理脱颖而出.
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2. 组建高效率的项目经理部
项目管理好不好,除了项目经理以外,还决定于项目部全体工作人员的素质和水平.项目部管理人员是由企业有关职能部门派出,并进行业务指导,受项目经理的直接领导.这些管理人员既要有素质高,又能相互协调,使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子,因此,项目经理在选配项目
项目经理方面论文例文
3. 编好施工预案,配备好机械设备和周转材料
3.1对合同进行评审.了解建设单位对工程质量、工期的要求,根据工程特点,针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案.
3.2按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料.
4. 搞好设计变更及其签证
施工前熟悉施工设计图纸期间（包括图纸会审时）发现施工设计图纸上有“错、漏、碰、缺”等问题时,要及时向建设单位报告并通过建设单位向设计单位提前提出修改意见；在施工过程中发现图纸的问题以及建设单位提出涉及到改变用途的、功能的,也要事先提出来并应得到设计单位签认；坚持工地例会制度,对在会上提出的问题一定要有文字记录,以文字为准.
5. 搞好“四大控制”
“四大控制”,实际上就是将全面质量管理的原理应用于“四大控制”过程中.控制的过程就是PDCA循环过程.
5.1搞好进度控制.
项目进度计划制订以后,在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整,以确保项目进度计划总目标得以实现.
（1）编制工程进度计划.
在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划.在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件.在了解和熟悉的基础上,根据合同要求编好工程进度计划.为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一同参加,根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度.
（2）编制各个阶段的进度计划.
为了确保总工期目标,必须实行分段控制,根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划）,用旬计划保月计划,用月计划保总计划,制订计划时一定要留有余地.
（3）实施动态控制.
在项目实施过程中,又要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正、调整.计划不变是相对的,变是绝对的.因此,不能认为制定一个科学合理的进度计划后就可一劳永逸.在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查,收集有关实际进度的信息,比较和分析实际进度和计划进度的偏差,找出偏差的原因和解决办法,确定调整措施.因此,项目管理人员要现场巡视,及时发现施工中制约工期的问题,及时研究找出原因,果断采取措施.
（4）材料要保证供应.
甲供和施工单位自行采购材料要保证供应,项目部要及时做好材料进场检验.甲供和施工单位自己采购材料,在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求,不要因为材料问题而影响工程进度,或因材料质量问题造成返工.
（5）及时支付工程进度款.
为了使工程按合同要求进行,建设单位一定要严格执行合同,按合同要求及时支付工程进度款,以确保工程进度.作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量.
（6）搞好工期索赔.
在施工过程中,因建设单位的原因影响工期,应由建设单位签证,顺延工期.如已经做好的工程,因建设单位提出改变用途等需求,需要修改重做,不仅要向建设单位索赔工期,而且还要索赔工程价款.
（7）提高劳动效率.
提高工效可以在不增加成本前提下,加快工程进度.因此,项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策,对提高工效的职工在经济上给予一定奖励.
5.2搞好成本控制.
项目成本控制是企业成本管理的基础和核心,体现了施工项目管理的本质特征,并代表着施工项目管理的核心内容.项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现.
项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施.
5.2.1项目经理和预算员要参与投标书的编制.
在投标阶段,项目经理和预算员要参与投标书的的编制.因为项目中标后,要具体落实到项目部去完成,项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权.因此,项目经理和预算员一定要参与投标书的编制,这对控制工程造价 工期非常重要.
5.2.2控制人工费用.
企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额计算出人工总量.控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本.
5.2.3控制材料用量.
（1）加强材料管理,严格用料制度.
材料费用占土建工程造价的60%～70%,节约材料消耗是降低工程成本的重点.因此,项目部从材料采购、运输、储存和使用都要加强材料管理,严格用料制度,做到精打细算,节约材料消耗,降低工程成本.
（2）辅材实行包干.
对施工现场耗用较大的辅材实行包干,例如对元钉、扎铁丝等辅材实行一次包死制度,增强职工节约意识.
5.2.4机械设备和周转材料实行租赁制.
实行租赁制,可以提高机械设备和周转材料的利用率,项目部用完以后立即归还租赁公司,既缩短施工工期,又减少租赁费用.
5.2.5制定先进的、经济合理的施工方案.
为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关键,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料.例如清水砼的应用,既减少粉刷工序,又节约材料,同时工程质量又有保证,避免粉刷层开裂空鼓.
5.2.6严把质量关,减少返工浪费.
在施工中严格做到：按图施工,按合同施工,按规范施工,严把质量关,确保工程质量,减少返工造成人工和材料的浪费,以达到控制成本目的.
5.2.7控制间接费及其它直接费.
精简管理机构,减少管理层次,节约施工管理费.例如,减少分公司这一管理层次,项目经理部直接由总公司领导,可以节约大量管理费用.
5.3搞好质量控制.
（1）明确工程质量目标.
项目经理部要根据公司确定的质量目标,制定相应的质量验收标准,而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准.
从公司到项目部以及班组每个操作工人都要牢固树立质量意识,明确创优目标,实行全员全方位的质量管理,公司上下共同努力实现质量目标.
（2）严把材料质量关.
建设单位采购的材料的乙方采购的材料都要符合规范标准（含环保标准）和设计要求,严格执行材料验收制度,堵绝假冒伪劣材料用到工程上,确保工程质量.
（3）确保主体结构质量.
主体结构质量关系到整体工程质量和安全,关系到每个职工生命安全,因此,必须确保主体结构质量.有些施工企业提出,砼要达到清水砼要求,对模板、钢筋都提出相应措施,保证拆模后砼内实外光、梁柱棱角整齐,一次成型目的.
（4）重视装饰质量.
工程优不优,关键看装修.尽管这句话不全面,但从一个侧面说明,装修质量对整体工程质量的影响很大,因此,必须重视装修工程质量.在施工装饰阶段,一定要克服质量通病,搞好细部处理.例如,踢脚线要确保凸出墙面厚度一致,表面光滑平整；凸出屋面的小构筑物一定要做出特色,要有创意,给人以耳目一新的感觉.总之,在装饰水准上要高人一筹,要有创新和特色.
（5）抓好关键部位施工.
例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位,越是人们不常去的地方,越是容易发生质量问题的部位,既是施工的难点,又是检查的重点,更应引起项目部的高度重视.
（6）积极推广应用新技术、新材料.
随着科技进步,新材料、新技术不断涌现,施工企业要及时掌握这些信息,积极应用到工程中来.南通新华建筑公司在南京文化艺术中心工程施工中,结合工程特点和设计要求,推广应用18项新技术、新材料,为工程节约700多万元资金.南通四建在屋面施工中选用防水性能较好的SBS、聚胺脂,以及更新、更好的防水材料,确保屋面不渗水、不漏水.
（7）样板引路.
样板引路是施工企业多年积累的经验,也是行之有效的创优措施,项目部要持之以恒地推广应用.对每一个工程都要按照设计要求做好样板间,经建设单位监理单位认可后,大面积推广,确保工程质量.
（8）加强培训,提高员工素质.
一项好的工程是科学管理出来的,是高素质的工人干出来的,没有一支高素质的管理队伍和技术熟练的操作工人要想干好工程是不可能的.因此,施工企业对施工管理人员要进行定期培训,开展继续教育,不断提高管理水平和业务素质,对工人进行技能培训,达到应知应会要求.
（9）严格执行“三检”制度.
班组自检,项目部抽检,监理验收,实行“三检”制度,其目的在于把质量问题消灭在施工过程中.
（10）搞好工作技术交底.
班前对工人进行技术交底,使工人明白所进行的工作必须达到的质量要求,以及必须把握好的技术难点.
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5.4搞好安全责任制.
（1）建立安全责任制.
企业法人代表是公司安全生产第一责任人,项目经理是项目上安全生产第一责任人,对安全工作负有重要责任.安全工作不仅关系到职工生命,而且关系到企业生存和发展,都必须高度重视安全生产工作.公司、项目经理部、班组,都要订阅安全责任书,发生安全事故,各级责任人和班组都要承担一定经济责任,通过制度,强化职工安全意识.
（2）确保安全设施投资到位.
安全设施投入经费不能省,企业要会算大账,一旦工程项目发生安全事故,造成的损失要比安全投入的费用大得多,同时,给企业造成的负面影响更大,影响企业发展.
（3）安全员要落实到位.
项目部要配备专职安全员,班组要配备兼职安全员,小工程配备1名专职安全员,大工程配备2～3名专职安全员,使安全工作落实到位.
（4）加强安全培训教育.
要提高工人自我保护意识,班前要进行安全交底并做好记录.特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育,提高自我保护意识和能力,必须坚持先培训后上岗.
（5）抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全.
对特殊工种等关键人员要加强培训,做到持证上岗,对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施,对大型机械设备,安全员要天天检查,发现问题及时处理.
（6）搞好文明工地.
施工现场布置要一次规划到位,生活区和工作区要分开,材料堆放整齐,道路通畅,标语牌位置要醒目,污水排放要有排水系统.人能改变环境,环境也能改变人.创建文明工地,不仅可以减少安全事故发生,而且能够提升企事业形象,为企业增强市场竞争力.
6. 实行奖惩制度
现场管理人员（含工人）提出的合理化建议,一旦被采用,应当给予奖励,奖励的幅度根据产生的经济效益大小来确定,寻安全工作做得好,以及降低工程成本建议的都不得要给予奖励,以充分调动项目部管理人员的积极性.
项目经理方面论文例文,与施工项目的管理相关有关管理的论文参考文献：
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