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电动汽车有关论文范文资料,与戈恩永远的挑战者相关论文开题报告
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40;-惯性,在西欧的工厂开工率仅达到70％左右,而其法国兄弟标致则达到了92％.过去几年,标致在欧洲裁减了1.4万多的员工,关闭了部分效率低的工厂.但在这方面,有“成本杀手”之称的戈恩却显得相当谨慎.在多种场合,戈恩明确表示不会采取标致那样的措施,他希望绕过裁员,通过提高质量、增加产量、提升利润率等方式来改善雷诺的经营状况,他的解释是：“雷诺的情况不像日产那么严重,所以我们会采取不同的手段.”这确实是事实,但曾经在1980年代大量解雇雇员而遭到左翼团体暗杀的雷诺前董事长乔治贝斯(GeeBesse)的案例也是戈恩改革道路上最大的顾忌之一.
法国人戈恩,巴西出生,父亲是黎巴嫩商人,母亲是法国人.六岁时他和母亲及姐姐一起移居黎巴嫩,1972年到法国上学,毕业后为米其林集团服务,然后进入雷诺和日产汽车,其复杂的身世本身亦使他能够在各种环境中泰然处之.
2011年4月19日,上海车展,戈恩接受《汽车商业评论》的独家专访.他说：“每当产生问题,发生危机的时候,你可以学到更多,是什么导致了胜利或者是什么让事情变得更糟这很有意义.在过去5年的经历中,我学到了很多,因为其中充满了危机、危机、危机.”
重新评估供应链
《汽车商业评论》：当日本地震发生时,你身在何处震后,你为什么愿意冒着核辐射的危险前往日产磐城工厂视察
戈恩：3月11日,地震发生时,我正在法国巴黎参加一个雷诺的执委会议.地震发生后,我第一时间与日本取得了联系,商讨所能采取的所有措施.
震后很快我就去了日本,前往那些受灾比较严重的工厂,看望那些处在核辐射恐惧中的工作人员,这是非常重要的,日产的磐城工厂距离福岛核电站只有大约60公里.
我到那里的首要任务是了解工厂的受损情况,第二是去给那些努力进行震后重建的工作人员以支持,并鼓励我们的供应商合作伙伴,我们需要他们.很多人因为恐惧核辐射而不愿前往磐城,这是一个事实,但我觉得现今这已不成问题.
克服恐惧最好的方法就是身体力行,所以我需要给予大家支持,鼓励人们前往那里,让大家知道,磐城工厂正在快速恢复.
地震是否会改变汽车业的一些商业模式,比如稳定单一的供应商体制需要改变吗但是你知道,实际上,削减供应商也是你改革日产能够成功的重要原因之一.
第一,就像我之前说过的那样,日产在中国市场今年的销售目标不会改变,就是地震之前我们发布过的115万辆.
第二,这次危机让我们再次意识到中国和日本供应商的重要性,我们在努力尝试能否做得更好.我们发现,即使日产在中国的本地化生产程度已经非常高,但我们在中国一些供应商的合作供应商仍在海外.所以,我们需要将本土化进一步深化,以确保我们各个环节都能保持供应状态良好,这是我们未来的一个工作重点.
地震造成的损失到底有多严重
关于损失的问题很简单,就是产量的减少.工厂生产从3月11日起停止,但从大概4月14日那周开始就逐渐恢复了.我想,我们的产量至少有一个月是要减少的.当然,生产的恢复是一点点来的,不是一下子就能达到百分之百的恢复.我认为,影响至少是持续了一个月,之后造成损失主要的原因就是因为不能全线恢复生产.
那么地震到底会不会促使汽车生产,包括零部件体系从日本转移到海外
我认为,这场危机会促使各个公司重新评估它的供应链,以便使自己朝着更好的方向改进,也很有可能迫使很多公司更加注重海外本地独立生产.但我并不认为所有公司都会这样做,自身情况各不相同.
我听到一些消息,一些欧洲汽车公司正在考虑不用来自日本本土的零部件,因为可能担心消费者不会希望汽车的某一个部件是受过核辐射的.
我认为不会.核辐射确实让人恐惧,但我们也采取了很多措施.首先,我们建立了对整车和零部件的辐射监测规定,我们的政府也在港口对进口货物进行严格检测.到目前为止,没有发现任何带有核辐射的产品,这也确实如我们所料.雷诺一日产永远不会把任何有危险、可能损害人身健康的产品交到消费者手中.我们正在对所有东西进行监测,确保不会造成任何伤害.同时,我们也非常高兴地看到,许多整车和零部件企业也在自行检测,这确实会让消费者更加安心.
如何优势互补
《汽车商业评论》：你以拯救日产而闻名世界,但如果不是雷诺和日产联盟,而是你直接从一个和日产毫无关系的汽车公司空降到日产,你觉得日产是否同样能够被拯救
戈恩：再次做到最好非常简单.很多人喜欢说,如果那样话,事情会怎么怎样这么说
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现在,你可以说很多,比如,如果当时我们没有结成联盟,或者结成联盟,但我并不在其中,等等.你可以进行任何假设,但我不能.我只忠于事实,就是雷诺、日产签订了联盟协议,我去了日本,我们的团队做得很成功.我对此感到骄傲.
最近雷诺一日产与戴姆勒达成了战略联盟,通过联合,雷诺一日产的地位得到了提高.与戴姆勒共同开发电动车的战略是什么与其它公司进行技术合作是不是未来的一个趋势或者联合只是市场的需要
我们认为只是市场的需要,通过联合我们可以彼此学习.戴姆勒、日产和雷诺各有优势,我们是战略联盟.我非常想学习戴姆勒的长处,而非短处.戴姆勒也很想从雷诺或日产这里学到我们的长处.
合作本身并不重要,关键是我们如何优势互补,我们如何相互传达最好的工艺技术,以在各自优势的基础上建立一个里程碑式的合作.例如,现在戴姆勒正在把雷诺的技术用到他们的小型车上,开发下一代SMART车型.另一方面,日产正在使用戴姆勒的平台设计开发英菲尼迪.所以,大家都在找寻彼此的优势,试着学习、转变,获得最大利益.这就是战略合作的运作方式.
战略联盟对于当今全球汽车汽车业的发展是不是非常重要或者说,如果不联盟要生存的话就必须像大众那样吞并更多的品牌
我不能给任何人以任何建议,原因很简单,我们的联盟已经形成,这是基于日产和雷诺的现实.你也知道我们还有其它合作伙伴.
我们的组织构架是基于我们的现实形成的,其它公司无法简单复制,因为情形各不相同.所以,我一般不会教别人如何建立联盟,或者认为可以在其它公司践行.我们的现实和未来需要如此,但其它公司的未来和现实是否需要,我就不知道了.
与东风汽车的合资是不是也是联盟的一种你觉得这种联盟能够长久存在吗
是的,是一种联盟.
我认为,日产与东风是一个非常棒的合作联盟.正如你所知道的那样,在某种程度上,东风对中国的市场、未来和政策都很了解,这非常有助于他们做出决策.而日产则拥有最好的技术、产品、生产流程和标准.通过合作,日产带来了全球性的标准、技术和产品,东风则带来了中国市场的信息、未来和政策.这个优势很明显,我们一起工作将意味成功.
现在,我们的品牌在中国市场中领先于日本,甚至亚洲其它品牌,能在世界最大的市场上取得这样的成绩,跟日产与东风的密切合作无不相关.我认为日产自己无法取得这样的成绩,东风自己也不行,这是双方密切合作的结果.
处理复杂文化背景
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