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在2011年已经过去的5个月中,卡洛斯戈恩(CarlosGhosn)过得并不轻松,摆在他面前的至少有三个是在短时间内无法解决的难题,尽管他是世界第三大汽车集团的绝对领袖,尽管过去的一年雷诺一日产的销量已经占到全球汽车销量的十分之一.

第一个问题,也是为最棘手的,无疑是如何将3月11日东日本地震所带来的损失降到最小.尽管在上海车展期间,戈恩明确了日产2011年在华销售目标保持115万辆不变,日本工厂也在恢复生产之中,但零部件供应链何时能完全恢复正常还是未知数.他希望吸取这次地震的教训,进一步扩大海外零部件生产的本土化,日产由此成为震后惟一表示将从本土转移生产的日本车企.

但当下的情况仍不容乐观.为了确保畅销车型的销售,日产已经宣布推迟几款新车的上市时间,其中包括原定于4月份在美国上市的敞篷车MuranoCrossCabriole,日产已经为它花费了不菲的宣传费用.此外,包括日产在内的日系汽车工厂仍是普遍处于时断时续的开工状态,如何在生产线非正常运转的情况下保证产品质量,也是个不小的挑战.

2011年3月11日令戈恩头痛的远不止地震一项,当天,雷诺电动车泄密案的关键人物多米尼克热夫雷(Do－miniqueGevery)在法国机场被捕,随后遭到巴黎检方以“团伙欺诈”罪名的起诉,这直接引发了戈恩的第二个难题：雷诺间谍乌龙事件.

除了放弃年终分红和公司股票期权所带来的经济损失外,最终被证明子虚乌有的调查结果更令戈恩名声受损,民众不易接受一个以谨慎而著称的职业经理人会犯下如此“简单”的错误.虽然雷诺已经与当事人达成和解,但事件本身到底会对戈恩的职业生涯带来何种影响仍是未可知的事实.

不过,当下外界最普遍的一个猜测是,法国政府可能会借此在雷诺一日产股权问题上向戈恩施压,这是戈恩的第三个难题.

2011年2月,戈恩公布了雷诺未来6年的发展战略――“雷诺2016驾驭变革”(DrivetheChange),该计划的中期目标是到2013年底,雷诺全球汽车销量将达到300万辆,并至少创造20亿欧元的自由现金流,营业利润率超过5％.

这一计划本被视作加快雷诺发展速度、平衡联盟中与日产关系的关键一步,戈恩也有可能凭此在其职业生涯中树立一个新的里程碑,但可惜投资人的怨言却成为了战略发布后的主角.

目前,雷诺持有日产43.4％的股份,日产拥有雷诺15％的股份,而日产的市值却是雷诺的两倍,这意味着雷诺有200亿美元放在了日产一边,而只为自己留下了180亿美元.缺乏资金一直是雷诺发展中的一个软肋,投资人希望雷诺减少对日产的持股比例,将更多资金用来发展自身业务.在新的计划中戈恩并未给出促使资金结构趋于平衡的方案,投资人对此非常不满.

迄今为止,联盟为双方带来的好处是显而易见的.对雷诺而言,通过大规模引入日产的生产方式,生产效率相较先前已经提高了15％；而日产也通过雷诺的品牌,使自己的商用车在欧洲打开了局面.因此,在股权问题上,戈恩必须保持谨慎态度.但由于在间谍案中的失误,无论他在股权问题上做出何种决定,占雷诺15％股份的法国政府的态度都将成为戈恩考量的首要因素之一.

尽管诸多人士都对戈恩能否顺利解决这三个问题心有怀疑,但他们同时也将这些困难视作戈恩复制拯救日产奇迹的契机,正是这段经历成就了现今戈恩头上的光环.

1999年,日产已经连续7年亏损,债台高筑,在与雷诺达组建盟后,戈恩进入日产,先担任COO(首席运营官),后又担任CEO,他痛下杀手,成功实施了著名的“日产复兴计划”(NissanRevivalPlan).期间,他的行动不仅在日产内部也在日本社会都引起了强烈反应.怀疑、指责,甚至谩骂之声一度甚嚣尘上,但戈恩最终还是战胜了流言蜚语,坚持了下来,也成就了今天的日产.

戈恩被外界誉为排在佩里(MatthewPerry)与迈克阿瑟(DouglasMacArthur)之后,影响日本社会的西方第三人.佩里是在19世纪中叶打开日本锁国大门的美国海军准将,麦克阿瑟是二战后日本的“太上皇”,将戈恩排在他们之后虽然不乏溢美之词,但足见戈恩对日本工业社会影响力之深远.

2005年,戈恩又成为雷诺CEO.这位双料CEO再度引发世人的关注是来自于他对电动汽车的豪赌.毕业于法国国立高等综合理工学院和法国国立巴黎高等矿物学院的戈恩对于产品和技术趋势情有独钟,根据雷诺一日产的计划,将在未来3-4年内推出8款电动车.

有些人怀疑戈恩在这个问题太过心急,但《汽车商业评论》认为,事实上这是对他的误解.在对电动车市场的预期上戈恩有的是耐心,他在上海车展上明确表示,“我觉得电动汽车并不一定可以成为市场的一大部分,可能要十年以后才能看到,因为我们觉得至少需要十年的时间,全球市场范围当中,电动汽车能占据10％的份额.”

当然也有乐观的消息传来.作为全球首款量产纯电动车聆风,人们普遍认为它的市场前景将不如比它提早上市5个月的增程式电动车雪佛兰沃蓝达,但在今年4月,聆风在美销售573辆,超过沃蓝达80辆,这是聆风的第一次领先.

40亿欧元,是戈恩花费在电动车研发上的最少费用,除此之外,戈恩另一项与众不同的大手笔便是在新兴市场的投资.雷诺一日产在巴西、俄罗斯、韩国、印度和中国都有合作伙伴,但除了中国外,其他地区的投资都还不能用乐观来形容.

2008年,雷诺花费10亿美元,收购了俄罗斯伏尔加汽车四分之一的股份,但迄今为止仍处于巨大的亏损状态,而且在俄罗斯政府的勒令下,戈恩不得不继续注入现金,再收购伏尔加25％的股份.

2007年,雷诺与其印度合作伙伴马欣德拉公司在印度推出了经济型“罗根”汽车,本期望在这一市场获得巨大收益.但在许多印度人看来,“罗根”并不是真正的低价车,而是一款中档车,因此销量一直不见起色.于是2010年初,双方决定中止此项合作,选择共同投资建立合资工厂,生产更为廉价的汽车.

事实上,雷诺－日产内部对戈恩在新兴市场的坚持投入不乏质疑之声,中国市场的成功已成为戈恩最有力的反驳.在经历了初期的阵痛之后,东风日产已经让中国成为日产全球第一大市场.而且戈恩的计划是将向中国合资企业转让日产的电动车技术,这和绝大多数西方企业的做法并不一样.戈恩对此的解释是：“如果说你想成为世界电动车的第一大厂商的话,必须要利用这个市场”,当然具体计划要等到政府相关政策公布之后才能制定.

戈恩希望中国在整个联盟中的市场份额仍将继续扩大,尤其是雷诺应该在其中发挥更大的作用.雷诺未来在中国市场的潜力似乎无人质疑,2010年,雷诺在中国的销量达到14705辆,是目标销量的151％,什么时间能实现国产才是人们最关心的话题.从三江雷诺流产,到戈恩数次表态雷诺“要进入中国,只是没有做好准备”留给人们的无限遐想,到东风已放弃雷诺项目的传闻,雷诺入华之路似乎还需时日.

雷诺的问题不只是在中国,在担任公司CEO后不久,2006年戈恩提出要在3年内让雷诺的汽车质量进入世界前列,销量增加80万辆.但实际情况却是,就在这个不乏宏伟的计划提出的当年,雷诺的销量便在大众等其他欧洲品牌的积压下下降了4％.时至今日,雷诺的主要业务仍然在欧洲,2010年雷诺欧洲的销量占到37％,相较于2009年增加了3％.

写电动汽车论文的技巧
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