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“将专业领域发挥到淋漓尽致,才有可能成功”.这是陈勇斌的做事准则,也是成就“梦舒雅”的不二法宝.专业、专注,为了成就这个“专”字,他默默耕耘了10多年.

“河南有个陈勇斌值得研究！”某位香港业内知名人士说.陈勇斌绝不同于桥梁工作者一贯的学究与套路,亦没有时尚行业出格的另类和不可一世.他是一位很容易交流的人,尽管他的随和让你不设防,可是依然让你感觉骨子里面那种坚毅的感染力浸染着身边的每个人.他给人的印象是严谨、充满朝气,而且非常忙.

他旗下的“领秀”、“梦舒雅”――中国女裤第一品牌,创造了中国女裤的奇迹.经过十几年的默默耕耘,“领秀”从一个民间作坊发展到业界最具影响力的企业.

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领秀的第一桶金

1971年,陈勇斌出生于西平县一个农民家庭,父母是乡间裁缝,1989年,他考入石家庄铁道学院桥梁设计专业.父母随他到郑州市在街头摆了一个裁缝摊.1993年,在郑州市市政工程“四桥一路”建设中,陈勇斌表现突出.在许多人看来,陈勇斌在桥梁工程领域将会大有发展.工作之余,他选修了复旦大学的商业经济学和市场营销学函授课程.他如饥似渴地阅读,不断勾画着自己的企业家之梦,并为之感动.1995年的一天,陈勇斌突然辞职,他要下海做生意.

辞职后,他经常骑三轮车到十几里外的纺织大世界去批发布料.父母加工成成品,他再到敦睦路市场上销售.第一天出摊卖服装,他憋了一天的劲也没能喊出一声来.电视剧《北京人在纽约》中的主人公王启明让他彻底放下了架子.第二天,他终于喊出“裤子减价卖了”的叫卖声,尽管当时他的脸羞得通红.陈勇斌逐渐适应了与顾客讨价还价,他成了一个脖子上挂着尺子、站在凳子上叫卖的地地道道的小商贩.1995年到1997年,头脑灵活的他积累了几十万的原始资本.

正当其他老板仍满足于吆喝和数钱时,陈勇斌却做出了两件改变命运的大事.第一件事,利用淡季,他花一个月的时间到河南以及周边各地的服装市场考察和客户联络,发下的近千张信誉卡,这为他赢来一批稳定的批发商.第二件事,他选择了女裤业作为突破口,与香港梦舒雅国际有限公司合作,在内地注册了“梦舒雅”商标,并有远见地注册了包括化妆品等17大类的商品.

此后,陈勇斌把“做事、用人、学习”视为他事业的三大法宝.

做事:自建营销团队赢在终端

1997年,陈勇斌敏锐地感觉到品牌特许经营将是未来发展的方向,义无反顾地建立了自己的营销团队,建设品牌通路.当时有很多人认为,这是增加经营成本.“我坚持走单品专业化道路,一是产品线延长,二是把女裤类别丰富.我坚信品牌之路,当别人做批发加工时,我们精研版型,当别人精研版型时,我们做专卖,当别人做专卖时,我们做口碑,当别人做口碑时,我们做品牌,当别人做品牌时,我们做整合等超前的品牌意识,才成就了今天的梦舒雅.”他语速平稳而坚定.的确,当别人重视营销团队时,他已经在管理层大量引进"空降兵",这些优秀人才成为备战全国的尖兵团.

“设终端店,就像种树,要种一棵活一棵,否则永远无法拥有森林.”陈勇斌说.建设品牌通路并不难,难在对终端店的控制和规范建设上.强大的终端需要同样强大的支持体系,经过不断筛选、巩固,“梦舒雅”已经形成了以二三线城市为主的终端网络,下一步是在一线城市开设形象店,形成遍布全国,由上及下的网络.

如何将终端店的管理成功复制到加盟店中去,是一个课题.品牌运营的模式,没有先行者,没有榜样,“梦舒雅”在不断地探索和总结:

1.特许专卖店的服务人员,均须接受“梦舒雅”培训部阶段性的定期综合培训,合格者方可上岗.基于此种培训,每一位专卖店员都将会是一个专业的服装形象设计顾问,美丽生活的顾问.

2.加盟店坚持多、细、优的原则,老店改造规范化,形象统一化、亮丽化,在终端管理上,与终端技术公司合作.新开店铺政策倾斜,比如新店装修,在二三年内,根据业绩挂钩,分期返还道具,激发新开店铺的盈利能力.

3.整体提高代理商的水平,让代理商分公司化,形成“合作加命运共同体”的一体化.具体做法:开眼界.让代理商感受品牌的力量,加大对经销商的培训,组织集体聆听跨行业营销案例和理念,加强品牌实操演练.重参与.让代理商参与产品研发的信息反馈中,参与到产品的研发,参与到终端技术的开发和实施,参与到各个营销环节的产品推广.代理商的素质决定了公司的整体营销水平,代理商管理水平和培训的提升,在公司与外协公司之间、品牌与消费者之间、公司与代理商之间结成命运共同体.

从此“梦舒雅”以年增长70%的业绩,形成日产15000条女裤的现代化工厂,全国已拥有500多家规范销售网点,年销售额超过亿元,迅速成长为中原第一女裤品牌,领秀公司也发展成为河南省最大的服装企业.

用人:以研发团队创造核心竞争力

陈勇斌说:“女裤看似简单,其中蕴含的科技含量还是很高的,需要专业的设备,经验丰富的技术人员.我们将女裤专家作为目标,是建立在把女裤给摸索透了,做细,做精的基础之上的.版型完美始终是我们专业品质的核心支点.多年积累,形成了我们的板型优势.”

很多女装品牌曾经辉煌一时,从“明星”到“流星”不过短短几年.究其原因,是内部管理没有提升到一个现代化企业管理的架构,一些经营额过亿的企业也未能摆脱家族式管理的低层次.

为此,陈勇斌高度重视经常被忽视的短板――人才.大量引进“空降兵”作为公司高管是陈勇斌的人才策略.

陈勇斌选人时有其独到之处:

跨行业引进人才.别的老板看重人才的行业背景,看中客户资源,他却最看重文化认同和远景认同,喜欢跨行业引进人才.“我认为跨行业引进人才能够开阔我的眼界,改善公司的文化结构,有时非服装行业的人才进来,虽然会造成一定的文化冲突,但‘外人’带来的冲突和思想撞击会让人进步,让‘内人’也要不断刷新自己的知识结构,不要固步自封.”

充分授权.“我自己不做‘拍桌子领导’,强求职业经理人必须听我的,而是充分授权.老板和经理人之间要做到充分信任、互相尊重.”发表意见时,陈勇斌会说:“这是我个人意见,大家商量,执行工作你们来做.”

创建人才绩效考核体系.现在领秀公司引进的人力资源总监是拥有海外经验的MBA,目前已建立了一套人才绩效考核体系,形成了吸引人才加盟的条件.为此,公司制定了百万培训基金,从2003年开始公司每年都拿出不少于100万的资金进行员工培训.

学习:构建“共同成长中竞争”的大战略

因为陈勇斌很喜欢看书,善于从管理类书籍中寻找做事的方法,他总是能比竞争对手先想一步,并先走一步.创业时的9平方米的小店他都请艺术院校的学生做了CI设计,生意自然兴隆.

成功与他的学习密不可分.他特别注重从书本上获得知识,无论多忙,都要抽出时间看书学习.2005年3月,他又开始了清华大学高级管理人员工商管理硕士专业的学习,尽管每月只有4天的听课机会,但几个月下来,却收获不小.最终获得清华工商管理硕士学位.

面对中国女装市场的激烈竞争,陈勇斌分了三个层面:一是低级竞争,就是残酷的优胜劣汰,二是中级竞争,就是在竞争中合作,这是市场上良性循环,但缺乏和谐,三是在竞争中共同进化,也是竞争的

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