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纺织企业有关论文范例,与国有纺织企业价值链管理问题相关论文格式范文
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[摘 要]运用价值链管理理论分析国有纺织企业在价值链管理中存在的问题,并提出了相应的改进措施,旨在通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等,使企业降低组织和经营成本,控制经营风险,增强企业的综合竞争优势.
[关 键 词]价值链价值链管理业务流程重组核心竞争力
价值链最早由迈克尔波特教授于1985年提出,后经发展形成早期的价值链管理思想.至今,价值链管理理论已发展到虚拟价值链管理的范畴.企业实施价值链管理的目的在于通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等,降低组织和经营成本,控制经营风险,最终提高企业的效率和效益,增强企业的综合竞争优势.纺织业是中国国民经济的重要支柱和出口创汇的主要来源.目前,我国纺织行业整体趋势良好,但国有纺织企业期间费用较大、技术装备水平落后、新产品开发不足、企业信息化程度不高等问题依然存在,导致我国纺织行业尚处于全球价值链的底端.究其原因多是国有企业管理方面存在的问题,而价值链管理正是其中的薄弱环节.
一、价值链管理的内容
1985年,美国哈佛大学的迈克尔波特教授在其所著的《竞争优势》一书中提出了价值链的概念,认为价值链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链,即将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使它们形成相互关联的整体,真正按照“链”的特征实施企业的业务流程,使得各个环节既相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统形成一条“价值链”(如图).
价值链管理内容关系图
企业核心竞争能力的构建为企业价值链管理的核心内容,组织结构是价值链管理的基础和支持要素,而业务流程和信息流则是企业价值链管理的过程、手段和方式.价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力.它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式,弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现增值.
价值链理论认为,在企业的经营活动中,并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势.企业所创造的价值和比较优势,实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动,这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动,才是最有价值的战略环节.企业的竞争优势,或者说核心竞争力,实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势,这些战略环节是企业核心竞争力的源泉.只要控制住这些关键的战略环节,也就控制了整个价值链.企业要发展或者保持自己的竞争优势,并不需要在企业的所有环节上都保持优势,关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势.
二、国有纺织企业价值链管理中存在的问题
加入世贸组织以来,我国纺织业的国际化水平和经济效益进一步提高,出口持续快速增长,结构调整和产业升级也取得了一定成效.世界纺织产业在实行战略转移过程中,中国在世界纺织产业价值链中还处于低附加值、低技术含量阶段,并誉为“世界工厂”.中国生产商在全球纺织品价值链中仅占到10％的利润,90％
纺织企业有关论文范例
1.大量相关业务活动没有纳入价值链
纺织行业的业务流程按照价值链的构成可以分为五个部分：内部后勤、生产作业、外部支持、市场销售和服务.这属于纺织企业的基本活动,而辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和基础管理.在传统的理念当中,企业仅仅将价值链的内容局限在采购、生产运营、库存、销售和售后这几方面,而忽视了其他相关业务的渗入.在中国传统国有纺织企业的管理体制与运作模式存在明显的裂痕现象,生产系统和业务流程的设置只考虑了生产本身的进行,而忽视了企业整体竞争能力的提高,更没有全面的考虑使企业整个供、产、销系统形成一条价值链.
2.企业信息化管理落后
目前,信息技术正迅速在各行各业中得到应用,企业信息化已经成为不可阻挡的发展潮流.与此同时,价值链管理的新理念也在企业中逐渐形成,企业管理从传统管理转向了信息化管理和价值化管理.目前很多国有纺织企业在收集、整理、传递和处理信息数据时依然多采用手工处理方式,没有建立起以计算机为中心的信息管理系统,企业数据处理技术落后,信息管理不集中、各部门信息传递不及时,是现代纺织企业急需解决的问题.
3.缺乏可持续发展的核心竞争能力
核心竞争力是企业生存和发展的能量源泉,也是企业长久竞争优势的源泉.麦肯锡咨询公司认为,核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力,有的学者把核心竞争力定义为企业所具备的一种或几种使其在为顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力.面临目前的国际纺织市场,许多国有纺织企业为了扩大海外市场,多角度多方面的占领国内市场,曾一度过高预测市场饱和程度,盲目扩大经营范围,试图通过多品种多渠道经营,以达到改善国有纺织企业无力与民营纺织企业竞争的现状.然而,在国有纺织企业打破生产品种单一窘境的同时,多品种的开发却慢慢使企业失去了核心竞争能力.
三、对国有纺织企业价值链管理的改进措施
1.完善符合国内外纺织行业价值链管理的业务流程
业务流程重组就是结合价值链分析明确战略环节的基础上,集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节,同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去,外包给社会上具有比较优势的企业.在此指导原则下,企业要对建立在传统的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,以对客户的服务流程来设计企业的组织结构,在更好、更快满足顾客的需求的同时,使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著绩效.
该文来源 http://www.sxsky.net/guanli/00331876.html
企业进行流程重组,就必须通过分解和重构价值链,实现价值链的横向一体化,由位于价值链上的各个企业分工协作并组成战略联盟来共同完成价值创造过程.横向一体化的本质就是企业充分利用外部资源,如外部媒体信息、报表信息、市场变化信息,以快速响应市场需求的经营模式.对企业来说,只需要控制企业的核心战略环节――核心纺织产品的研发和国内外纺织市场营销及开拓.至于纺织产品的生产,只要把握关键环节的生产,甚至可以全部委托其他民营纺织企业加工.这可以使企业生产更具专业性,企业能集中有限的资源专注于核心业务,围绕核心能力从事开放式专业化经营.在全球经济一体化的大环境下,与各国纺织公司开展广泛交流与合作,从而突破本国纺织市场的局限,开拓国际市场.横向一体化使企业管理的边界从企业内部的各职能部门扩展到企业与供应商、分销商之间的管理与沟通.企业关系成为一种共生共存、互惠互利的协作关系,从而使企业管理更具附加价值.企业将开始剥离低收益的附属业务,甚至精简管理机构,以建立更适应价值链管理的、能够快速响应的扁平化组织结构,代替宝塔式的多层管理结构,充分
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