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2002年,时任广州市市长的林树森在华南快速干线（简称“华快”）二期动工仪式上宣布,华南快速干线已经成为广州利用社会资金进行城市建设的一个成功范例,并且将继续推广,这对于当初顶着巨大投资风险投资华快建设的华南（香港）快速公路发展有限公司（广州华南路桥实业有限公司的母公司）来说,意味着得到了认可和回报.
改革开放之初,政府财政资源短缺,1984年,国务院出台了“贷款修路,收费还贷”政策,突破了公路建设完全依靠政府单一投资体制.广东率先引进了外资和社会资金进行公路投资建设.1994年底,为了解决洛溪大桥日益严重的塞车问题,港澳商人和番禹政府合作兴建番禹大桥,但规划中与番禹大桥对接的华快却由于投资过大、经营前景不乐观而无人问津.广州市领导和相关部门主管数次赴香港招商,但很多著名财团始终不感兴趣.最终,华南（香港）快速公路发展有限公司先后斥资60亿元,投资兴建和经营了这条当时广州最高标准、最高等级的城市道路.“华快建成后,定价比其他的高速公路要贵一些,主要是考虑到投资成本的回收,当时投资这条高速公路时,加上拆迁、修建,以及修建跨珠江华南大桥的费用,华快一期每公里的造价在1997年时就已经超过了一个亿人民币.”谈起这条“昂贵”的路,华南路桥实业有限公司财务总监柯逸华道出了原委.
华快分为三期建成,自1998年9月起陆续分段通车运营,华快书写了很多个广州道路发展史之最.例如1995年广州引进的最大型且资金到位最好的外商投资基建项目；广东省最早开通非接触式可循环使用IC卡系统的高等级封闭式收费公路之一；率先把营销宣传概念引入广州高速公路行业.广州华南路桥实业股份有限公司负责华快一、二期以及其配套设施的策划、设计、兴建和经营管理.
2013年,华南路桥营业收入为5.1亿元人民币（包含华南快速一期和二期）,可派发的净利润一个亿左右（含投资收益）.
麦格理入主
2007年,在新加坡上市的麦格理国际基础设施基金收购华南（香港）快速公路发展有限公司90%的股权,间接成为华快的实际控制者.谈起易主麦格理之后的情况,柯逸华表示,“2007～2008年期间,华快的经营比预计的要好很多.首先我们几乎没有受到2008年金融危机的影响,金融危机期间一些重型运货卡车通行量受到一些影响,但是随着中国人家庭用车的急剧增加,私家车的通行量稳定增长,所以2008年金融危机整体并没有带来什么明显的业绩影响.此外,麦格理在全球基础设施行业耕耘多年,累积了丰富的高速公路运营管理经验.专项基金管理业务一直是麦格理的强项,所以从企业整体的管理水平上,我们可以说也随之上了一个新的台阶.”
麦格理的基础设施部门在国际上可以说是声名显赫,其专项基金方面的运作模式相当独特,又成绩显著.即使在2007年金融危机爆发的年份,麦格理募集到的专项基金资产仍然达到了创纪录的224亿澳元,年回报率均在16%左右.作为国际一流的投资银行,麦格理集团旗下管理的资产由多个不同单位来运作.
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据柯逸华介绍,每季度麦格理的基础设施部门都会对其管理的资产项目进行重新估值并在资本市场上公开估值结果.“针对收费公路项目,麦格理侧重于预测评估各个资产项目至经营期结束期间的现金流变动情况,然后通过折现的方法计算其市场现值.对项目的日常管理也是围绕着现金流进行.目前国际投行对收费公路项目一般都是采用这种方式进行管理的.但麦理格在项目的现金流管理上拥有更多的全球化实践经验,在估值模型和预测方法上更为科学可靠,因而能获得世界范围内的投资者特别是中东石油国家主权投资基金和发达国家的养老基金的信任.”
收费标准带来的现金流挑战
现金流是衡量基础建设行业企业经营情况最科学的指标.在日常财务管理方面,柯逸华最重视的也是现金流.然而2012年,华南路桥面临了成立以来最大的现金流考验.
2012年6月1日广东全省统一高速公路的收费标准,三车道以上的高速公路统一定为0.6元/公里.华快一期只有15公里,原来的定价机制是综合考虑了其建造标准、投资成本、车流量等多项指标设定,并经过广东省政府正式批准的.广东省统一收费标准后,华快一期的收费平均单价下降了30%左右,2012年第三季度华南路桥过路费收入减少了20%.此外,2012年7月国务院又下达通知,包括春节、国庆在内的全年四个重大的节假日高速公路全部免费,仅这一项新政的实施就又让华南路桥每年的收入减少2500万元,占全年收入的5%左右.行业政策的瞬息变化给华南路桥的现金流管理带来了巨大的压力.
对此柯逸华深有感触,“2012年下半年我们确实很艰难,一边是铁定减少的营业收入,一边是必须按时偿还的巨额银行贷款及支付利息.2012年第三季度华南路桥出现了自2007年以来的第一次亏损,原计划中的一些工程维修项目因资金周转困难被迫推迟或取消.整个公司都跌入了低谷.债权银行出于自身的考虑,又不同意调整延长还贷期限.”柯逸华直言当时真的有一种想放弃的冲动,不过峰回路转的是随之而来的车流量的上涨.收费降低后,华南快速的车流量经历了3个月的平稳后开始快速上升,至2013年10月份同比增幅达到20%.柯逸华坦言这个情况并没有预料到,可以说暴涨的车流量很快弥补了公司大部分的亏损.
按照“薄利多销”的原则,华快依然可以保证稳定持续的盈利,但是柯逸华却认为在高速公路行业并不能这么简单地想问题.“华南快速最核心的品牌就是畅通,一直以来在广州地区可以说没有任何一条高速公路能像华南快速这样畅通,很多客户认可即使付贵一些的高速费,也要享受畅通的通行环境.然而现在,价格虽然下来了,车流量急剧增加,我们的高速通行能力受阻甚至还会造成大面积堵车,那么长远来看华南快速就会失去原有的品牌优势.”面对这样的形势,华南路桥在策略上进行了调整,首先是根据战略目标在成本投入上做出了调整.“我们的成本结构并不复杂,除了路面的折旧成本外,占比最大的成本是银行贷款利息,一年的利息就有一个多亿.此外,高速公路的维修保养费用,以及公司日常营运人工等费用各占一部分.经过公司上下从营运部到董事会各个层面的反复认证,我们最终决定的策略是必须以‘继续保证华南快速的畅通’为原则.”与此同时,华南快速加大了公路智能设备的投入,通过一些先进的电子设备装置,来及时提醒路上的司机前方路况,特别是假日期间.此外,在道路巡逻、救援、车流疏导上也加大了人力、物力的投入,做到更加快速地处理路面上的事故现场.柯逸华强调,“这些不产生直接经济效益的投入,其他高速公路是能省即省的,我们以前也是这种观念.但形势的变化促使我们必须迅速做出改变：只有加大这些投入,才能继续保证华南快速的通畅,维持我们的核心竞争力,公司未来的车流和现金收入才有保障.”
虽然说车流的增长逐渐弥补了营业收入,但是2012年下半年时,由于行政命令所产生的“一刀切”式的收入锐减,还是让柯逸华倍感压力.“当时现金流压力非常大,作为财务总监,我花了很长时间和精力跟银行沟通协调.”柯逸华表示在其他环节上也下足了功夫,比如加快路费收入的结算,以车主使用的月通卡为例,月通卡通过广东省联合电子服务公司的网络进行结算,一般是每个月结算一次,这也就带来了资金的积压.从2012下半年,柯逸华大部&#
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