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关于餐饮相关论文范文检索,与结构转型高端餐饮的必然选择相关论文摘要怎么写
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2013年,高端餐饮以收入-3.3%的负增长率在年初最低点开局,最后以与年初相同的-3.3%的负增长率结束全年.利润下滑、经营状况恶化已成为高端餐饮的常态.多家高端餐饮企业业绩报告显示,营业收入下降幅度超过50%,企业面临大幅亏损的情况.为了扭亏为盈,越来越多的高端餐饮开始走向转型路线,也遭遇众多问题.各家高端餐饮企业的经营转型与改革实践,既展示了可资借鉴的经验,也提供了有待汲取的教训.
把握转型实质,明确转型标准,是确保转型不偏离目标的根本保证.
餐饮经营系统的结构,决定了经营系统内部各要素都要受整体的强制影响,服从于整体结构和功能.在外部市场环境和政策环境的冲击下,以公款消费为主的高端餐饮业时代一去不复返了.高端餐饮企业转型实质是反应了中国的主流价值观.因此,从国家政策层面的角度来看,高端餐饮转型应从以下方面深入.
净雅曾经被誉为“京城美食头等舱”,是高端餐饮行业的标杆企业.2011年以前,净雅一直经营高端正餐的“净雅”品牌和自助餐“阳光海岸”品牌.在餐饮行业危机刚刚凸显之际,净雅即迅速做出决策,制定出转型“四多”战略：多业态组合：由高端正餐、自助餐业态调整为正餐、自助餐、火锅、团膳、地铁早餐等多种业态发展；多模式发展：企业直营、特许经营；多资本运作：不仅用自营现金流来维系企业发展,还借助银行、基金、上市融资、社会资本提供资本支持；多品牌经营：在正餐、自助餐品牌基础上,创建火锅、团膳、快餐等品牌.通过变革,净雅实现了体制转换,拓展了经营模式,创新了经营理念,提升了发展空间,基本实现了变革的期望值.
餐饮发展转型是由低到高依次实现的,逐步由器物层面（技术、设施、设备和用餐场所）发展到组织层面（多元化业态融合）,最后再引发文化层面（思维方式）的转型.单纯的技术进步和组织层面调整不足以导致阵痛性的餐饮经营变革,餐饮经营的实质不会发生根本变化.受“厉行节约”、“八项规定”政策因素的影响,高端餐饮业严重受挫,其实质是形而上学的高端餐饮背离了传统中国餐饮文化的初衷――“民以食为天”,违背了勤俭节约、质朴淳厚的民族传统,忽视了简朴、简约、简练的形式和精致、精巧、精妙的技艺,才是餐饮文化的经络,是餐饮文化的最高境界.高端餐饮应将博大精深的传统文化转化为高附加值、高文化内涵的餐饮文化素材,用厚重文化背景来满足渴望了解传统餐饮文化的高端消费群体,高端餐饮界的同仁应顺应时势、顺应潮流,在行业中扮演好自己的角色,用中华餐饮文化之水载起高端餐饮之舟.
衡量经营转型成功与否,关键看企业的核心利润能力是否得到切实提升.当下的利润创收方式,不同于以公款消费为主的营销时代,所以必须转变经营观念,研究实施经营活动的新样式和新方法.根据新的政策标准和要求,建立符合未来发展需求的创新型经营团队,着力提升能够适应政策环境要求的全新利润创收能力,包括拉长消费区间能力、扩大消费群体能力、成本费用缩减能力、目标群体准确定位能力、多业态经营能力、品牌经营维护能力、信息科技利用能力、管理团队的“解码能力”、团队的协同能力.提升上述核心素质能力,应是日后转型的出发点和落脚点.
科学规划,注重前瞻性、系统性和可行性的统一,是转型成功的重要前提.设计规划是对经营转型的重要目标、重点领域和途径方法等问题的科学统筹,是确保转型顺利有序推进的重要前提.科学的转型设计必须根据政策要求确定转型思路,把长远目标与当前任务结合起来,有计划、有步骤地滚动式向前发展.
始终保持设计规划前瞻性的关键,在于善于把握政策的导向,根据政策的标准、要求及发展趋势规划能力建设,确保成功的可靠性.净雅之所以能够有条不紊的转型,就在于能够主动设计未来愿景,提出相应发展理念,明确经营手段运用的新方式,并据此制定未来发展的结构体系.在2011年,净雅即与欧洲知名战略公司罗兰贝格深度合作,制定了未来五年的战略标准和落地规划.“厉行节约”、“八项规定”政策刚出台,净雅就邀请罗兰贝格公司迅速对其战略重新调整,制定出了转型阶段净雅发展的“四多”战略.
餐饮经营转型作为一项系统工程,是通过餐饮各环节、各要素的一体化,达到整体经营能力质的跃升,形成体系化生存、发展、制胜能力,体现的是从要素到体系的转型规律.餐饮企业要具备“一盘棋”思想,注重整体发展规划与各要素的多业态、多体制、多品牌发展规划相衔接,各要素的转型发展计划应在整体发展规划指导下,分别制定各自的“转型发展路线图”,形成自上而下的转型发展规划体系,使其餐饮企业建设发展得以有计划、有步骤地进行.
餐饮企业要深刻把握国情、世情、社情,适应政策改革的要求,切实认清政策部署的实践指向、思想发端,适应国家政策改革的要求,自觉在国家事业大局下思考和行动,根据国家政策导向和自身经营发展需求,及时调整经营项目与发展方向,果断终止不合乎政策的项目规划,掌握经营和生存的主动权.
树立创新意识,确立联合和人本观念,是推动餐饮转型满足致胜下需求的不竭动力.文化转型是所有转型的最高层次,是诸多领域思想观念的革命性进步.转型是一个持续的过程,不仅要预测未来,而且要创新未来.但是不管怎样,转型都是以文化作为出发点和归宿.树立着眼未来的创新型文化,不仅是餐饮转型的先导和灵魂,更是推进餐饮转型不断深化&#
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肯德基之所以能始终保持优势地位,原因就在于具有强烈的创新精神,并建有完善的创新机制.肯德基经营理念是不断推出新的产品或将以往销售产品重新包装,针对人们尝鲜的心态,从而获得利润.企业必须鼓励创新思维、创新精神和勇敢的试验,加大创新力度,推进创新向深度和广度发展,在前沿转型发展理论探索和新技术研发上鼓励冒险、允许失败、肯定进步.
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联合是餐饮转型发展的重点.物流、网络和电商的兴起,各行业联欢会、商会、协会都强调,要有“本能的联合思维”,要充分认识到自己和所经营实体是众行业实体的一员,是整体经济体的一员,自觉从联合角度思考问题,采取行动.消除行业冲突,弥合行业缝隙,向着内聚式联合发展,形成一种整体上自觉的联合经营文化.比如：在食材采购上,由一家独采的传统方式转向“抱团结盟”式集团联合采购；在食材储存上,从传统的“体能、机械化能”个体储存转向“智能”式集团储存；在食材的半成品加工上,由传统的自给自足分散生产转向生产资源联合共享；在营销方式上,从营销、陌生拜访、人际维护等单一个体营销,转向推广营销合作伙伴计划、互联网时代的在线营销、移动营销.只有符合现代人快捷、时尚、科技的生活节奏和消费心理的联合销售,企业才能得到长足发展.
制度不会自己转型,没有技术娴熟、能干和富于献身精神的人,无论我们的经营理念多么先进超前,无论我们的团队多么具有反应能力和执行能力,都无济于事.基于这一思想,餐饮企业都应把打造一支高素质人才队伍摆在转型的战略位置.注重任用开拓性经营人才,以倡导、启动和推进转型.为团队提供多种培训、学习和继续接受教育机会.还要通过为团队成员提供优厚工资待遇、良好工资环境和多样的成才机会,把全社会的精英吸引的企业来；通过完善人才生成机制,保证企业精英能够得到选拔和晋升.
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