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创立唯品会的洪晓波和沈亚是电商界少有的“传统派”,他们两个都不是技术出身.2008年,他们从通信外贸行业毅然转到互联网,创业的灵感来自洪晓波目睹妻子的一次网络购物,当时洪晓波的妻子正在法国著名的打折购物网站Vente privee上购买名牌服装,这个网站几乎囊括了所有的顶级品牌,而且均有折扣,但需要购物者在规定的时间内抢购.洪晓波被这种模式吸引,在与搭档沈亚商议之后,两人一拍即合,经过三个月的调研,2008年5月两个人正式联合成立了广州唯品会信息科技有限公司,购物网站唯品会就此诞生.经过半年多的筹备,唯品会网站于当年12月正式上线.按照洪晓波的说法,公司创立的前两年,两位创始人共投入了2000多万元,“全部为自有资金”.
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“舶来品”的本土化
会员制的名牌产品打折销售模式在国外早已有之,其开创者Vente Privee成立于2001年,并先后进入了德国、西班牙、意大利和英国等市场.该网站的注册会员和销售额增长迅速,并于2007年得到美国私募股权基金Summit Partners的投资（占股20%）.而由于Vente Privee网站的成功,目前世界各地的模仿者也是不断出现,包括2006年获得风险投资机构250万美元支持而创建的西班牙BuyVip网站、意大利的Yoox网站,以及美国的Rue La La、Ideeli等网站.
在国内电商大潮中,沈亚和洪晓波一直致力于将这一“舶来品”本土化.当唯品会在广州信义会馆成立时,沈亚都是亲自飞往欧洲采购商品.经营初期,他们看到了国内市场对奢侈品的强劲需求,但却面临着用户不买账的困惑.当时国内消费者对网购1000元以上的商品是抗拒的,唯品会每日只有几个订单.“我们一开始也和Gilt一样,做的是奢侈品牌,但尝试了几期限时抢购后发现,用户反响不是很好.”洪晓波说,唯品会创立之初就面临着用户不买账的困惑.究其原因,他认为,主要还是文化差异和市场发展阶段的不同,“目前,中国消费者对奢侈品网购的接受度还很有限”.
随后,唯品会决定转向中高档大众时尚品牌,而奢侈品只做为其中的一个频道,如今业务占比不足5%.“通过对淘宝网购订单的分析,我们发现,目前国内网络买家每单的平均价值在80元左右.”洪晓波说,在当前的消费环境下,Prada、Gucci、LV等顶级奢侈品牌还不适于网络B2C销售.唯品会迅速对产品定位进行了调整,舍弃一线顶级品牌,瞄准阿迪达斯、耐克、卡西欧、ebase、欧时力等中国消费者更熟悉的二、三线名牌.
调整方向后,唯品会一路狂奔.交易额翻番,团队也从25人增加至2012年的3000多人,仓库也由当初的80平方米,经历5次搬迁扩张至十几万平方米.“当初也没有想能够做多大规模,只是尽量把限时抢购这个模式做成功.”沈亚说.2009年,沈亚和洪晓波已经非常认可这种模式；到2010年交易量也随之攀升,他们将全部精力集中于限时抢购上.至此,源于法国VP而又本土化后的盈利模式初见雏形.
除了品类上向国内网购消费者靠拢,在库存上方面也相应调整.创业初期,沈亚和洪晓波曾被视为“扫货团”,到巴黎一掷千金购买各式奢侈品,回国后卖不出,全部积压在仓库里.“买断”的方式让沈亚苦不堪言,到转型大众时尚品后,便开始采用“寄售”的方式,销售不完可以退还给供应商,这大大缓解了其现金压力.
商业模式之外的功夫
“一件欧时力女装,商场里卖200元,在唯品会只要60元.”在洪晓波看来,唯品会商业模式的核心点就在于“名牌正品”加“低价折扣”.
事实上,对于唯品会来说,商业模式本身已没有多少秘密了.国内外的同行一大堆,成功的却没有几个,为什么呢?业内专家认为,除了商业模式本身,唯品会的成功更多是凭借模式之外的功夫.比如,驾驭商品的能力.唯品会是一家专门做特卖的网站.而在一堆限时特卖的商品中,如何保证商品足够时尚、大牌,同时还要让这些商品单价不能太高,这对网站的选品眼光要求非常高.而京东这样的电商在面对衣服、鞋、家纺等非标准品时,一般也是选择开放平台,让品牌企业入驻,而不会选择自营.唯品会能把贴近大众的商品特卖做到极致,至少说明唯品会对这块有足够的掌控力：对品牌的嗅觉、消费者的喜好、特卖商品的搭配等.其次是仓储的动态运营能力.限时特卖对仓储的管理提出了较高的要求,从IT系统到货物的分拣,再到最终与供应商的货款对账.
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唯品会的定位是综合性B2C平台,但其对上线销售的产品的基本要求是品牌具有相当的知名度,评估标准包括,“在大型商场有铺货,有200-500家的线下专卖店等”.唯品会宣称,自己网站上销售的所有名牌产品均为正品,直接从品牌商或其代理商处进货,不存在水货、A货、外贸货等情况.“与我们的合作品牌已经有 200多个,其中约一半直接从品牌商进货,另一半从其代理商处进货.”洪晓波说.
以如此低折扣销售名牌产品,线下渠道难道不会反弹?品牌授权商难道不担心窜货或扰乱了渠道秩序?洪晓波解释说,唯品会采取限时销售,一个品牌一年只进行4-5次销售,一次销售限时8-11天,“对传统渠道几乎没有什么冲击”.把这种冲击削减到最低程度的另一原因是,唯品会瞄准的是品牌商及其代理商的库存难题.
“我和沈亚原来都是做传统贸易的,太了解库存了.”洪晓波说,不管有没有金融危机的因素,厂商随时都面临处理库存的问题,存货占用仓库,处理不当还会影响品牌形象,而通过限时抢购的模式,厂商不仅可以减少仓库租金成本,还可以迅速回笼资金.
在市场营销方面,洪晓波强调,唯品会不会像凡客那样进行轰炸广告式的市场营销,“唯品会不希望出现不打广告就没有销量的情况”,而是希望通过与社会上现有的品牌厂商形成合力,“给买家带来持续的购买刺激”.对于唯品会来说,能否为买家带来持续的购买刺激,主要取决于其能否持续提供有吸引力的名牌产品,以及建立在低价折扣基础上的良好购物体验.经过两年的摸索,2010年唯品会的注册会员数超过40万,日均订单数接近1000个,月销售额在600万元左右,公司员工的规模为200多人,其中一半左右为仓储和客服人员. 唯品会公布的2012全年的毛利率为22.4%,这样的毛利率足可以让京东、亚马逊等巨头“眼红”.因为他们只有开放平台的商品才有这么高的毛利率,京东自营商品毛利在5%左右；而开放平台的商品,利润的大部分是被商家拿走了的.另外,和“巨头们”另一个重要的区别是,唯品会不自建物流.目前唯品会的配送全交给第三方快递公司,自己只建仓库.相对来说,其模式更加“轻巧”.
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2010年下半年,唐倚智出任了唯品网主管仓储物流的副总裁.他曾在华润、当当网及第三方物流公司任职,兼具传统零售、电商和物流公司的经验,在当当网时更是为其设计了整个仓储物流体系.在唐倚智的主导下,唯品网实施了“干线物流”模式,而当当网采用的也是该模式.即将同一地区的订单打包交由一家物流公司配送至中心城市,然后由当地物流公司进行二次配送至消费者手上.唐倚智称,以客单价200元初步估算,如果采用全国快递（快递费用40元）,每件商品配送成本几乎吞掉了整个毛利.而“干线物流”的配送成本只相当于之前
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上市成为新起点
随着商业模式的日趋稳定,唯品网又开始了新的征程——赴美上市.而唯品会的融资背后站着一个重量级推手——红杉资本.红杉资本曾被称为上市“金手指”,推动多家中国公司赴美上市.
2012年2月18日,品牌折扣网站唯品会向美国证券交易委员会（SEC）提交了IPO申请文件,拟筹集最多1.25亿美元资金.根据唯品会公开信息显示,公司计划将IPO所得收入用于资本支出,如：增强自身IT系统,以及可能会进行的并购交易.
当时唯品会上拥有1900个流行品牌,2011年净营收为2.27亿美元,同期净亏损1.07亿美元.截至2011年12月13日,唯品会注册用户量达1210万人,累计客户超过170万人.
上市前8天,沈亚率领一众高管飞抵美国.用他自己的话说,就是做一个向投资者推销公司的销售员.沈亚回忆起当时的情景,当时中概股正处危机时刻,投资者还是带着有色眼镜看唯品会.发行价从8.5美元至10.5美元/股最终下调至6.5美元/股,
2012年8月22日开始,其一直不温不火的股价突然开始蠢蠢欲动.9月21日,股价收复失地回升至发行价6.5美元/股； 11月7日,收盘价10.97美元/股,首度冲破最早制定的8.5美元—10.5美元/股发行价区间上限；2013年春,唯品网的股价已经较上市时上涨超过5倍.而在上市之初,唯品网还被外界称为“流血上市”.
沈亚强调最多的是,上市只是一次期中考试而已,股票跌也不大悲,涨也不大喜.“股价和业绩是紧密相关系的,别的都是空谈.”
上市是一个窗口,通过这个窗口,让更多人认识了唯品会,公司的知名度在上市以后得到了较大的提升.没上市之前,沈亚经常要亲自登门拜访各大品牌,而上市后,他大部分的时间只需要等待,等待品牌商上门拜访,等待朋友介绍,等待合作邮件.他还清楚地记着,上市前,他一直和某品牌联系合作事宜,对方均以“再等等”回应,而上市后,这个品牌很快主动联系合作.
唯品网公司通过上市迎来了第二个高速增长期,高盛等投行预计,唯品会预计将于2013年实现盈利.而沈亚也不讳言唯品会正在向盈利方面努力,他说：“我们坚信一点：弱者过冬、强者迎春,唯品会的竞争优势和独特商业模式都将逐渐发挥效力,在市场上占据有利地位”.
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