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为什么服装行业的库存经常居高不下,甚至危及企业正常运转的资金链?

长期以来,中国服装业走上了以量取胜的路子,以过剩的产量满足供应链下游的需求.在分销模式上,“生产商—品牌商—代理商—零售商”模式在服装销售渠道中最为普遍.而销售预测信息是通过一年两次（春夏季和秋冬季）订货会,在销售渠道各环节实现流动的,代理商通过当地零售商的订单量预估品牌商的订货量,品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商.

沿上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈,未必真正反映消费者的购买逻辑,与实际消费需求难免存在差异.代理商往往倾向订购较多的商品以备断货；品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货；生产商则为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险扩大生产量.从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量,最终在各环节造成库存压力.

在供应链管理中,这种现象叫“牛鞭效应”.在市场急速成长阶段,这种效应被市场增长所淹没,而一旦市场发生波动,供应链环节上的库存马上会显现.要从根本上解决服装行业的库存问题,就要从库存产生的根源——供应链着手,最大程度地预防库存的产生.

准确、及时传递信息

服装业的“牛鞭效应”,很大程度上是由于信息从终端客户通过零售商向品牌商、生产商传递过程中无法实现准确、及时共享,使需求预测信息被逐级扭曲放大.

通过销售终端系统（POS）、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用,就可以直接从源头上获取信息.于是,基于互联网技术的管理信息系统就变得举足轻重.管理信息系统模型分操作系统、软件系统和硬件系统三部分（见图表1）.

这种管理信息系统早已为众多国外品牌商所使用.遍及各地的ZARA各门店每天把销售信息汇总发往总部,同时依据当前门店库存和当周销售状况,每周两次向总部发出补货订单.总部依据各门店的销售量和补货订单信息,就能分析判断产品是否畅销.如果分析显示有产品滞销,就第一时间取消原定生产计划；如果产品畅销,则安排预留的冗余产能迅速追加生产、快速补货,最大程度抓住销售时机.如此快速实时的应对,没有高效的管理信息系统是无法做到的.

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而相比之下,国内服装企业从运营模式来看,品牌商基本不负责生产过程及销售终端,对产业链上合作商的信息控制更是无法企及.

运用信息技术建立有效的信息沟通共享已是大势所趋.可喜的是,像EPR系统、零售商管理库存（RMI）及供应商管理库存（VMI）等系统已被大量应用,很大程度上可以帮助企业整合信息系统,运用信息作出更好的决策,以实现对整个供应链的有效管理.

零库存全退货

我们谈论的服装业库存,集中在按库存生产型企业,多数服装企业属于大批量生产方式.在这种生产方式中,只有销售活动是由客户订货驱动的,企业通过“客户订单分离点”位置后移来减少现有产品的成品库存.

客户订单分离点后移有利于了解客户的真实信息,比如代理商或品牌商持有库存,但此模式对物流配送系统提出了更高的要求.

由VMI卖方管理库存模式衍生的“零库存全退货”就是一种更具优势的营销策略.简单地说,它是指零售商可以零库存,并且100%可以退货,分销商通过建立VMI物流配送系统实现库存的优化和再分配,通过整合上游生产资源,借力配送中心、终端信息化管理和仓储物流系统的支持,实现在销售终端“零库存”的情况下能够“卖一补一”（见图表2）.

ZARA以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商.除了早先位于西班牙总部拉科鲁尼亚的第一个建筑面积超过5万平方米的配送中心外,ZARA还于2001年10月花费1亿欧元在萨拉戈萨市建立了一个物流中心,并分别在拉科鲁尼亚和智利的圣地亚哥建立了两个空运基地,其营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和建设,以此来扩大配送范围,提高配送速度,快速送达各门店所需产品.

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依托这些配送中心,ZARA保证所有欧洲的连锁店在1天之内收到货物,美国2天可以到达,即使远一点的中国和日本也控制在3天可以到达.

为确保每一笔订单能够准时准确到达目的地,ZARA采取每小时能挑选并分拣超过8万件衣服而出错率不足0.5%的激光条形码读取工具,对服装成品进行分拣.根据各门店下达的订单进行配送,通常订单收到后8小时内即可发货,每周给门店配货两次.

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小批量多品种

ZARA的首席执行官凯斯特拉诺曾经说：“在时装界,库存就像是食品,很快就会变质.我们所做的一切,就是减少反应时间.”

怎样

关于库存类论文范文做到减少反应时间?

建立适应小批量、多品种市场环境的精益生产模式就是不错的办法.通过看板拉动实现JIT（准时生产）,使产品从原材料采购到成品出厂的时间大幅缩短；利用U形生产线、Cell生产模式保证制造系统的柔性,实现不同产品共线生产,均衡流动,以使生产系统的在制品量减至最少.

精益生产来源于日本的TPS,即丰田生产系统.TPS的奠基者——丰田喜一郎的初衷是建立一种生产方式——在满足小批量、多品种的市场要求下,达到大量生产方式的效率,这与现今的服装业所面临的市场环境非常相似.

可是,国内大部分服装企业并没有很好地着力构建自己的精益生产体系,仅仅依靠生产外包解决制造问题,放弃了挖掘制造业金矿的机会.

精益制造体系研究不同制造流程之间如何组织,生产能力如何设定,各加工工序单位产品作业时间、加工质量如何监控,以及计划如何协调等问题.成功的制造系统使加工过程的所有步骤都相互协调,而且维持低成本,并使浪费最小（见图表3）.

协同供应链模式

服装业供应链参与者,在“生产商—品牌商—代理商—零售商”分销模式下,一般采用期货制度,即品牌商把商品销售给代理商或零售商,成功转嫁库存风险,品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制.

为了提高市场份额,品牌商往往要求代理商（零售商）超量进货,造成零售商库存不堪负重.为了不让品牌商知道真实的销售和库存,零售商有选择性地使系统数据产生误差,以更有利于自己；品牌商无法判断数据的真实性,为了完成既定的销售额增长目标,采取进货返利等政策予以利诱.品牌商、代理商、零售商之间的博弈,在市场总需求不变的前提下,为各个环节的库存增加推波助澜,使参与者各自的经营状况进一步恶化.

而只有建立以品牌商为核心的供应链协同运作模式,把所有参与者绑在一条船上,才能最终打破这种僵局.

在这种模式下,品牌商通过产品组织设计体系推出产品；生产商通过精益制造体系减少生产批量,进行低成本柔性制造,减少采购与生产的总交货期；品牌商（或代理商）通过高效默契的物流配送加速产品进入销售渠道；而品牌商又通过零售商及时、准确的销售信息迅速反馈调整,以驱动整个链条上各个环节快速协同运作.供应链上的“牛鞭效应”由此迎刃而解,就能在很大程度上解决服装行业的高库存问题（见图表4）.

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