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摘　要：本文首先介绍了知识管理与创新的相关理论,在此基础上,结合广汽集团的发展历程,对广汽集团的知识管理和企业创新进行了案例研究.主要内容围绕广汽集团实践发展中的几个重大项目,如广州标致、广州本日、广州丰田和广汽乘用车等展开,重点研究项目中企业在技术和经营管理上的知识学习、知识积累和知识创新实践活动,总结企业在知识管理过程中的成功经验和失败教训,并对广汽未来的知识管理进行了展望和规划.本文对于现阶段中国汽车企业更好的探索从合资合作到自主创新,从知识学习到知识创新的发展道路具有借鉴价值.

关 键 词：知识管理；创新；广汽集团；合资企业

一、知识管理和企业创新的相关研究

知识管理最早见于霍顿1979年的著作中,他从资源管理演化的度提出了这个概念.巴斯认为,知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取、使用知识的过程.知识管理的层次包括知识获取、储存、共享和应用四个环节.企业的创新过程应当运用知识管理的理论和方法进行管理.知识管理活动对创新的发现、实施和提升过程存在支持作用,知识创造、获取、传播和应用对创新具有较大的推动和促进作用.

现有创新与知识管理的研究文献认为知识来源和组织学习对企业绩效和企业创新产生重要影响.提高组织学习水平是推动创新或提升创新绩效的一个重要途径.Mol提出知识源的范围越广,企业引进管理创新实践的水平越高.但现有知识管理研究关于知识管理的获取和学习上较多关注领先客户和供应商等各种外部知识源较多,而相关的合作伙伴的知识学习及相关问题研究较少.当前中国汽车企业主要是通过建立合资企业,学习国外先进技术和管理来获取生产、技术及管理知识并实现知识的应用,在此基础上实现自主创新.其知识获取和创新实践中的组织机制和组织结构、组织学习途径与知识应用具有一定的特殊性,值得关注.本文主要结合广汽集团的实践,通过从广汽集团合资合作到自主创新,从知识学习到知识应用和知识创新的发展过程案例研究,希望通过研究能得到新的启发和发现.

二、广汽集团在知识管理与创新领域的相关实践

1.广州标致项目――尝试中失败、失败中吸取教训,培养和锻炼了一批汽车人才.

广州标致成立于上个世纪80年代,处于中国汽车合资过程中的第一波高潮.在与标致合资以前,广州并没有生产轿车经验,只有生产“红卫牌”卡车的经验.当时最大的问题是缺乏专业的汽车人才,包括技术人才以及生产制造工人.广标成立后,法方派来几十个法国顾问,基本上每个车间有一个法方顾问进行汽车的技术指导,定期选一些工人去做培训.在同标致的合作过程中,中方逐步学习和掌握了汽车制造技术,应该说广汽集团在这个时候培养了一批支撑现在产业发展的技术人才和管理人才,包括培养和造就了生产管理、销售管理、售后服务等方面的骨干人才.根据统计,当标致退出本田进入时,广州标致2080名员工有1650人续职到广州本田和东本田发动机厂,其中原广州标致科长及以上骨干约达300多人.

由于当时标致项目车型落后、产能规模较小、引进的生产线也绝大部分都是手工线,缺少现代化的生产线、新的总装设备,核心主要零部件靠进口、国产化比率较低,产品质量不稳定、话语权不平等历史原因,最终导致广州标致最终失败.虽然,在广标项目广汽还没有真正掌握现代化的制造管理技术和先进的管理经验和管理方法.但这却为日后广本、广丰等项目合作提供了前车之鉴,为项目走向成功提供了宝贵的经验教训.

2.广州本田项目――绝处逢生,成功崛起,广汽本田为广汽集团带来新机遇、新模式、新经验,为企业快速发展奠定了基础.

广州本田项目赶上了中国汽车产业的高速发展时期,在总结广州标致经验教训的基础上,学习了本田的技术和制造管理经验,在企业发展、合资合作、经营管理等方面取得诸多创新.广州本田仅用9个月的时间来生产出雅阁轿车,广汽本田一个又一个优秀成绩的取得,其中很大程度上也缘于广州标致所积累的宝贵的人力资源、生产、管理等知识财富.对广州标致项目的失败原因认真总结后,广汽深知相互信任的合作关系对合资企业成功具有重要意义.广州本田创新性的建立联合会签制度一“双签制度”、“派驻员制度”,在合资双方沟通的基础上,对投资、采购、人员安排和经营费用等很多存在利益冲突的问题采取合资双方协商会签方式,从而保证了合资企业的利益最大化.实现了将本田的先进技术和管理手段同中方的本土资源优势充分整合.

在广本项目推进与实施过程中,中方人员学习和逐步掌握了更先进的生产管理、采购管理、质量管理和销售管理等现代管理技术和方法.在广州本田大力推行零部件国产化,在选择供应商的时候,严格按照质量、成本、供货、开发、管理和生产的原则,按时完成了国产化率40％的目标.与此同时,广汽集团逐步学习和掌握了零部件供应商管理.广本引进本田的HQS(HondaQualityStandards),并在本田原有管理体系基础上进行了符合并适应中国实际情况的创新,建立了符合中国国情的质量管理体系GHQS(GuangzhouHondaQualityStandards).在l999年,本田对海外工厂,采取抽车检验的方式进行评估,检查包括发动机、变速箱、驾驶感觉和内外饰等135个项目,结果广州本田获得了海外第一名.广州本田还在国内首家开创了四位一体的销售模式一“4S销售服务模式”,探索建立销售网络,进行自身培训和特约店的专业培训和技术培训,建立了统一的4S店标准、工作流程、服务要求以及物流体系等,此举为广汽集团及我国汽车行业树立了规范服务的标杆和典范.广州本田结合国内汽车产业的发展和企业自身实际,学习和应用本田发展思路开创了“少投入、快产出、滚动发展”的发展经营模式,在购买广州标致原有工厂厂房的基础上稳步滚动发展,一边改造一边进行生产,生产能力从1万、3万、5万、12万逐步滚动发展到36万,稳扎稳打、效益为先,保障了企业持续、良好的经济效益的实现,为广汽集团甚至为全国整车项目与新项目拓展创造了全新的经营模式.

3.广州丰田项目――扩展广本合作经验、全面接触世界先进生产方式和管理模式,进一步深化合资合作成果,有效扩大经济规模.

广汽集团在广本项目取得成功的基础上,没有停住脚步,要追赶国内几大汽车企业集团我们还需要不断学习和创新,需要进一步开放合作.在总结和借鉴广本项目成功经验的基础上,通过不懈努力,2003年对等投资成功签署了广州丰田项目,延用双签制、派驻员制度、话语权对等与世界一流的汽车集团合作、学习两条腿走路这对广汽来说本身就是一次企业管理的学习创新.

广汽丰田使广汽进入一个新的发展和学习阶段,企业开始全面引人和吸收丰田的生产制造经验.项目初期,丰田公司从全球丰田工厂抽调很多小组来协助丰田建立和贯彻丰田生产方式.丰田公司为广州丰田也提供了人力、设备、技术等全方位的支持.引进和培训了最专业化的汽车人才.在人才培养方面注重人才的持续培养,广州丰田第一批派到日本丰田学习的人数就达到了700人次,多年来,广汽丰田每年坚持选拔约100名(各业务领域有成长潜力的)业务骨干赴丰田研修学习,中方员工从头虚心学习日方的技术和管理方式和管理经验,特别是更深入地体会和学习了丰田生产方式和管理经验.花园式工厂、高标准、全球化的看板管理、生产自动化和信息化等知识体系全面引入广汽丰田,完善的生产体系也迅速完成和逐步完善.

基于丰田已有的产业基础和汽车制造知识经验,广汽丰田项目尊重丰田企业经营模式,采取了“高技术、高投入、高产出”的经营策略.追求产业集群效益,将发动机工厂和零部件园区建在丰田整车工厂旁边,92％的物流都集中在丰田周边.一次性建成年产20万辆的产能.广州丰田项目实现了当年投产当年盈利,投产一年半即收回了首期50亿的投资.打破了整车项目建设&

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