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摘 要：在企业战略管理课程教学中,案例教学是必须的.案例教学的内容非常丰富,方式也多种多样.不同方式在课堂教学中的地位不同,取得的教学效果也有差异.教师应根据具体情况选择合适方式.
关 键 词：《企业战略管理》；案例教学；方法
中图分类号：G642.421文献标志码：A文章编号：1673-291X（2013）04-0289-02
企业战略管理是一门应用型课程,注重培养学生分析问题和解决问题的能力.其案例教学主要以企业的战略问题为核心,为学生创造一个仿真环境,使学生在课堂就能接触到实际问题,学会在复杂条件下利用所学理论解决实际问题.其案例教学可通过以下方法进行.
一、理论+案例+理论
教师先讲授部分概念和理论,然后利用这些概念和理论分析典型案例,最后结合案例分析再阐释理论.在校大学生社会阅历不够丰富,对社会实际缺乏了解,教师在讲解概念和相关理论时,可穿插案例解释抽象的概念和原理以便于学生理解.如在讲述什么是战略时,可先对其涵义进行理论剖析,然后通过典型案例作进一步阐释.最后再进入下一知识点的剖析.这样既能引起学生的兴趣,又开拓了学生的视野,让学生更容易理解其涵义.
案例：“隆中对”与天下三分的战略.
《三国演义》第38回“定三分隆中决策,战长江孙氏报仇”详细、生动地描写了刘、关、张三顾茅庐,请诸葛亮出山的情景.当诸葛亮闻知刘备“欲伸大义于天下”的“将军之志”,又受刘备的三顾之恩,便在茅屋中为刘备献出自己的谋略.这就是历史上有名的“隆中对”.诸葛亮先对曹、孙、刘三方的实力作了分析,接着提出了谋略.
1.曹操——地位无法动摇.“曹操比於袁绍,则名微而众寡,然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时,抑亦人谋也.今操已拥百万之众,挟天子而令诸侯,此诚不可与争锋.”
2.孙权——根基牢固,应作为盟友.“孙权据有江东,已历三世,国险而民富,贤能为之用,此可以为援而不可图也.”
3.刘备——皇室身份具有号召力,善于收罗人才.“将军既帝室之胄,信义著于四海,总揽英雄,思贤如渴,若跨有荆益,保其岩阻,西和诸戎,南抚彝、越,外结孙权,内修政理；待天下有变,则命一上将将荆州之军以向宛、洛,将军身率益州之众以出秦川,百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是,则大业可成,汉室可兴矣.”“将军欲成霸业,北让曹操占天时,南让孙权占地利,将军可占人和.先取荆州为家,后即取西川建基业,以成鼎足之势,然后可图中原也.”
二、案例+理论
在讲解某一理论前,先引入案例,使学生获得一些感性认识后,再讲授与案例有关的理论.如在讲解成本领先战略前,引入格兰仕成本领先战略的实例.通过此案例,让学生从中获得什么是成本领先战略的感性认识,再进一步引出成本领先战略的内涵、战略价值和战略风险等理论知识.
案例：格兰仕的成本领先战略
格兰仕的特点在于它一直宣称要做家电业的“世界制造中心”,钟情于给国际知名家电品牌做OEM,其总体思路非常明确,目标是以规模和成本优势来整合家电行业.1996年,格兰仕将微波炉在国内的售价一次性下调40%,结果销量立刻从上年的20万台猛增至65万台,最高时,国际市场占有率达40%,国内市场占有率达70%,确立了在微（光）波炉行业的霸主地位.之后格兰仕大幅降价行为接连不断,屡次挑起价格战.“杀敌一千,自伤八百”,价格战被认为是两败俱伤的初级竞争手段,国内彩电行业的价格战就是明证.格兰仕价格战是在规模前提下的价格战,每当规模上一个台阶,就大幅下调产品价格.比如当规模达到300万台时,就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下,使规模在200万以下的企业难以承受.通过此策略,格兰仕树起一道门槛,要想进入此行业,就要投巨资达到更大的规模,以期超过格兰仕的盈利水平,否则就要亏损.国外许多著名家电企业都逐渐认识到,格兰仕的生产规模使其构建起价格壁垒,与其去和格兰仕硬拼,不如将生产环节外包给格兰仕.
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三、理论+案例
完成课程理论内容后可将剩余时间全部用于案例分析.如在运用SWOT法分析企业内外环境时,可将课堂剩下时间用于讨论沃尔玛的SWOT,或让学生对自身进行SWOT分析等,使学生进一步理解和巩固理论知识.
案例：沃尔玛的SWOT分析
1.优势（Strengths）.沃尔玛的销售额近年来有明显增长,在全球范围内迅速扩张（如它收购了英国的零售商AS-DA）.其核心竞争力是先进的信息技术所支持的国际化物流系统.如该系统可清晰了解到每件商品在全球范围内每间卖场的运输、销售、储存等信息.信息技术也加强了沃尔玛高效的采购过程,其一个焦点战略是人力资源开发和管理,优秀的人才是沃尔玛成功的关键因素,为此沃尔玛投入大量时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度.
2.劣势（Weaknesses）.沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国.尽管它在信息技术上拥有优势,但巨量的拓展业务,可能导致对某些领域的控制不够.其商品涵盖了服装、食品等多个部门,在适应性上比起专注于某一领域的对手存在劣势.
3.机会（Opportunities）.采取收购、合并或战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或大中华区等特定市场.沃尔玛的卖场当前只开设在数量有限的发达国家和发展中国家的大城市.因此,继续拓展市场（如中国、印度）可带来大量机会.沃尔玛可通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会.更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可使过去仅是大型超市的经营方式变得多样化.沃尔玛的机会在于对现有大型超市战略的坚持.
4.威胁（Threats）.沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标.沃尔玛的全球化战略可能在其业务国家遇到政治问题.多种消费品成本下降,原因为制造成本的降低,主要原因是生产外包趋向世界上低成本地区,并在一些领域
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案例：从战略制胜与战略失误的实例对比谈企业战略管理的意义
1.战略制胜案例——海尔的腾飞.创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的.在张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过二十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉度的跨国公司.海尔1984年只有一个型号的冰箱产品,而目前拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成、餐饮、金融、房地产等在内的86个大门类13000多个品种的产品群.
海尔二十八年来高速发展,主因就是战略创新.其战略创新经过了四个阶段：一是名牌战略阶段（1984—1991）.其他企业上产量,海尔扑下身子抓质量,七年只做一种冰箱产品,磨出了海尔管理之剑“OEC管理法”,为未来发展奠定了坚实基础.二是多元化战略阶段（1992—1998）.其他企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功实现规模扩张.三是国际化战略阶段（1998—2002）.其他企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”,海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”战略,搭起了国际化企业框架.四是全球化品牌战略阶段（2002年至今）.其企业文化从“敬业报国,追求卓越”调整为“创造资源,美誉全球”.
2.战略失误案例——中联公司疯狂扩张的代价.中联公司成立于1992年,是经国务院批准注册的国有大公司.公司组建开始,高层领导没有客观分析主客观环境,没有慎重选择主业,制定正确的
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