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摘 要：全面预算管理是企业内部管理的一种重要方法,有助于企业动态地规划和管理未来.如何使全面预算管理成为一种系统、科学、有效的管理手段,从而提升企业的经营管理水平是企业面临的重要课题.供电企业作为资金资本密集型企业,无论从外部监管环境还是自身发展的内在要求,强化全面预算管理,建立新的管理机制,有助于企业优化资源配置,实现企业战略目标,增强企业核心竞争力.本文论述了供电企业在实施全面预算管理过程中存在的问题,并针对存在的问题提出了相应的改进措施.

关 键 词：全面预算管理供电企业问题措施

一、引言

全面预算管理起源于二十世纪初,是企业内部管理控制的主要方法之一,它对现代企业的成长与发展起到了至关重要的作用.自20世纪20年代全面预算在美国的通用电器公司、通用汽车公司产生之后,这一方法很快成为现代大型企业的标准程序,并且随着企业的不断成长而得以不断的完善和发展.从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制,从而处于企业内部控制系统的核心地位.著名管理学教授戴维认为,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键环节和职能融合于一个体系之中的管理控制方法之一.

国家电网公司在2006年提出了“一强三优”现代公司的战略目标和“三抓一创”的工作思路,确定了供电企业财务工作总体想法和工作重点.为适应实现公司发展方式和电网发展方式的转变,供电企业财务工作应注重提高财务集团化运作能力、财务集约化程度和财务精细化水平.如何落实全面预算管理,完善预算管理机制,积极推进预算管理由经验管理向标准管理转型,由指标考核向综合评价转型,由目标管理向过程管理转型,不断拓展预算管理的深度和广度,这既是供电企业提高财务精细化水平的内在要求,也是财务精细化管理的重要内容.

二、全面预算管理在供电企业管理中的意义

（一）全面预算管理

全面预算管理以实现利润为目的,以销售预测为起点,对生产经营过程中的现金收支等进行预测,以反映企业未来期间的财务状况和经营成果.全面预算管理是按照企业制定的战略目标逐层分解至企业内部各经济单位,以预算编制、执行和控制、考核及奖惩为内容,以全面提高企业管理水平和经营效率为目标的管理方法.全面预算管理将各部门的工作目标同战略目标联系起来,对其分工负责的部分进行管理控制,并对实现的绩效进行考核.全面预算管理以实现或超额实现目标利润为最终目的,通过优化企业资源配置,提高企业经济效益.

正确理解全面预算管理,需要把握以下两点：一是全面预算不同于财务计划.全面预算是企业开展的包括财务计划在内的全方位的计划；预算可以是货币形式也可以是实物形式,而财务计划只能以货币形式表现；预算涉及到企业内各个生产经营部门,财务计划主要由财务部门单独执行.二是全面预算管理是一种管理机制.预算管理不是通过简单的数据堆砌来完成,而是一种与市场机制、企业运行机制相适应的管理机制.

（二）供电企业实施全面预算管理的重要意义

首先,有助于增强供电企业战略管理的能力.全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法,可以帮助企业动态地规划和管理未来,实现控制和改善企业的物流和资金流,最终提高企业科学管理水平.其次,有助于推动供电企业战略目标的实现.全面预算管理是现代企业实施战略管理的重要形式,通过实施全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保企业战略目标的最终实现.同时,还有助于供电企业评价业绩指标更为可靠.全面预算管理的考核指标是建立在预算与实际的比较,并对差异进行分析的基础上的,它既分析历史变化趋势因素,又分析客观环境因素及执行主体本身.因此,以考虑现有及预算期内影响企业经营的各种因素而编制的预算作为评价企业经营业绩的标准,更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系,真正发挥评价与激励作用.

三、供电企业实施全面预算管理中存在的问题

（一）我国供电企业实施全面预算管理现状

财政部、证监会、审计署等5部委于2010年联合发布了《企业内部控制配套指引》,将全面预算管理作为企业内部控制手段纳入《企业内部控制基本规范》的大框架,旨在引导和规范企业加强全面管理各环节的风险控制,促进全面预算管理在企业实现战略目标过程中发挥积极推动作用.通过政策的推动,我国大部分供电企业建立了相应的预算管理体系,有的初步具备了全面预算管理的框架.目前,我国供电企业实施全面预算管理的模式主要有：

1.财务层次预算管理模式.该模式以企业的财务预算为主,通过对利润、成本、费用中心的定位来制定预算,该层次的预算体系研究企业各部门在利润、成本、费用三个中心的界定,各预算单位是预算制定的主体,而供电企业本身则是被动的受体.成本中心：对企业所属部门的预算指标以生产成本为主体,部门的任务是不断降低成本支出；费用中心：对企业所属部门的预算指标以日常费用为主体,部门的任务是严格控制费用支出；利润中心：对企业所属部门预算指标以创造的利润为主体,部门的任务是在一定的价格范围内,尽可能多地实现销售与利润增长.

2.战略层次预算管理模式.该模式以供电企业长期发展战略为前提,在确保企业战略目标实现的基础上,各预算部门根据自身的战略定位制定相应的预算.所有部门汇总的预算结果应与供电企业整体战略目标一致,如果出现不一致情况,各预算单位应结合实际情况将预算调整到企业最终目标的要求.

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3.整体层次的预算模式.该模式是综合了财务预算、企业战略目标,以及人力资源等各方面资源的全面预算管理模式.在现有预算单位的基础上增加了职业独立董事和后备人力资源储备,将全面预算管理与企业的招聘、人才培训、储备与战略管理和财务预算有机结合,通过人力资源开发体系确保企业战略目标的实现.

（二）存在的问题1.对全面预算管理的认识不到位.目前有不少企业对预算的管理职能认识不足,单纯为了编制预算而编制预算,没有将预算与本企业的战略管理很好地结合起来,预算独立于企业管理之外,成为一个封闭的系统,预算的管理职能没有得到有效发挥.具体表现在：往往把预算的重点放在具体的数字计划上,编制的预算只是一些单纯的数字和表格,使预算的编制流于形式.究其原因,主要是对预算概念理解不深,仅仅把预算作为一种工具,没有把它作为一种管理方法来运用.

2.组织体系不够健全,缺乏战略指导.由于人员编制等因素的限制,有些供电企业没有设立预算管理委员会,预算工作大部分由财务部门兼任；由于缺乏预算的监督机构和辅助机构,导致预算管理的效力大大降低.而失去企业战略环境下的预算管理,只能顾及短期活动而忽视长期目标,使编制的各期预算衔接性差,预算管理常常处于本末倒置的状态,甚至有些年度、季度和月份预算的推行会损害企业长期发展

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3.编制方法简单化,与实践活动脱节.多数电力企业仍然采用增量预算的方法编制预算.尽管这种方法考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用.

4.财务预算和业务预算的衔接程度有待于进一步提高.全面预算管理强调企业财务资源和非财务资源的统筹配置,利用计划、控制、调整、考核等手段提升企业经营效果和效率.因此,财务预算和业务

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