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营销手段类有关论文例文,与恒天然的中国抉择相关论文摘要
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恒天然对三鹿的8亿多元投资即将灰飞烟灭,但仍然难敌中国市场的巨大诱惑.他们是否仍有机会
恒天然独特的奶农联合体模式,保证了企业利益与股东利益――实质上是新西兰奶农利益――的一致.
12月中旬,位于河北省石家庄市的三鹿集团二厂悄然复产,部分工人工作服上的标识换成了三元公司的“三个圆”.
此前数日,北京三元食品股份有限公司(上海交易所代码:600429,下称三元)在石家庄注册成立了全资子公司,为“可能完成的收购”作技术上的准备.据接近重组的消息人士透露,三元重组三鹿,有望在圣诞节后完成.
作为持有三鹿集团43%股权的最大外方股东,新西兰恒天然集团(FonterraCo-operativeGroup,下称恒天然)已基本与重组无缘.在新西兰北部城市奥克兰,恒天然CEO安德鲁费里尔(AndrewFerrier)向《财经》记者平静地表示,“我们对三鹿的投资将损失殆尽”.
五年前,恒天然斥资8.46亿元投资三鹿,冀望在中国快速增长的乳制品市场分一杯羹.三个月前,恒天然在获知三鹿奶粉中检测出三聚氰胺的情况后,选择向公众披露相关事实,由此引发并扩散至整个乳制品及奶茶、奶糖、鸡蛋等食品的“三聚氰胺事件”,不仅令这家新西兰最大的乳制品企业蒙受巨大损失,整个中国乳制品业亦付出惨痛代价.
在接受《财经》记者专访时,费里尔对这场危机进行了全面的反思.“恒天然无论选择谁投资,同样在劫难逃.因为这是中国乳制品全行业性的问题.”费里尔坦承.
三鹿“托管”背后
从10月底首次承认正与三鹿洽谈并购重组事宜至今,经过近两个月的谈判,三元终于正式接管了三鹿在石家庄的数家核心工厂,即在产权问题暂不明朗的情况下,由三元先行负责组织生产.12月13日前后开工复产的三鹿二厂,是三元在“托管”模式下启动生产的首个厂区,也是目前三鹿复产的惟一厂区.
《财经》记者获悉,第二厂区即原先的液态奶厂区,复工生产线不超过三分之一,生产的液态奶全部贴“三元”的商标,奶源亦全部来自河北当地,其他厂区均为奶粉生产线,短期内复工无望.
“我们现在只能从三元收一点加工费,用于支付上班工人的工资.”一位三鹿集团内部人士告诉《财经》记者.他透露,三鹿职工过去两个月只收到政府发放的五六百元基本生活费.目前留守集团总部的两三百名科室干部,亦前途未卜.
广东奶协副会长王丁棉认为,作为重组前的一种过渡,“托管”不失为一个现实的选择.一方面,可以为下一步全面重组做好工人、新的管理层以及与市场间的“磨合”,而重组方三元先期只需负担生产工人工资和设备折损费用,无需像“资产租赁”那样先评估、再议价,资金支出较少.
不过,“托管”模式的背后,是一连串目前无解的难题:企业债务、受害者赔偿和股权处置.
曾于2008年10月率队前往三鹿考察重组事宜的新西兰蕊盛蕊(广州)乳业有限公司总裁余丹,便在上述风险前却步.他透露,三鹿硬件设备非常先进,与新西兰、澳大利亚、美国等乳业大国的设备不相上下.但重组的主导权完全掌握在当地政府手中,石家庄方面极力希望能以“来料加工”的形式,先让企业恢复生产,再谈债权债务处理.当地政府还提出先剥离转让优质资产,好清抵外债和受害者赔偿,然后依靠外来企业消化本地奶源.
余丹表示,考察完后公司认为做不到“完全监控”,最终没有同意进入,“我们肯定不能接收一个无法控制的工厂”.
目前,三鹿的债务除了银行贷款和未付清的奶粉退赔款,更主要的是数量众多的婴幼儿患者家属索赔问题,这到底牵涉到多少债务,尚需相当时间才能廓清.此外,三鹿最大外资股东恒天然目前仍持有三鹿43%的股权,这也是任何接管者都绕不过的一道槛.
不过,在接受《财经》记者专访时,恒天然显然已做好最坏的准备,且无意于在重组后的三鹿谋求位置.相反,他们支持三元对三鹿的重组
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他解释说:主要的原因是,“我们曾经有一个‘以五年为期,改善三鹿奶源’的计划,但三鹿是一个很庞大的拥有22家工厂的企业,我们需要很多牧场,我没有把握马上就能建好一个奶源供应基地.”
据接近三鹿重组的人士透露,目前相关各方在尽快让三鹿复产问题上并无分歧,之所以迟迟无法达成重组协议,除了前述债务风险,还有一些细节问题的处理需要时间.比如,三鹿持有22家工厂的股权,每家工厂的股权结构都很复杂,其中牵涉了太多股东利益,每一个参与方都需要单独清算.如果乐观地预计,谈判有望在圣诞节前夕达成结果.
但分析人士指出,三元不可能全面接手.三元过去基本未涉及奶粉生产,而三鹿最主要的生产线是奶粉.三元“托管”三鹿后,出于市场认知度、销售渠道等诸多现实问题,可能先期接手的只是与液态奶相关的产能部分.事实上,三鹿内部已经有消息说,三元无意全部接收三鹿现有员工.
放弃控制权:风险与代价
11月21日,恒天然发布下一季《支出预算报告》,其中提到对中国企业三鹿集团的投资或将“全面减值”,损失超过8亿元人民币.
至此,恒天然退出三鹿已成定局.尽管在两年前,他们曾经精心调研两年多后,才最终选择投资三鹿.
现年49岁的加拿大人费里尔,正是做出这个决定的关键人物.他至今仍坚信,从选择三鹿到谈判成功的这一过程,对于恒天然来说“没有任何遗憾”.
费里尔于2003年出任恒天然CEO.在他到来之前,恒天然已对投资中国展开了先期调研.调研主要依靠恒天然中国总部和一个外资咨询公司来进行.恒天然考察了很多中国企业,包括最著名的伊利和蒙牛等,最终选择了规模相对较小的三鹿集团.理由很直接――恒天然没有信心在日后的合作中能对伊利和蒙牛施加影响.“我们感觉他们对让恒天然进入自己的经营管理没什么兴趣.”费里尔表示.而且,同样的投资在伊利或者蒙牛也无法拿到恒天然“想要的份额”.
依照该公司在其他海外国家的投资,恒天然与当地合作者大都采取对等控股的方式,由恒天然拥有实际管理权.
进入中国之始,恒天然也把获得更多话语权作为目标.但即使选择了相对较小的三鹿,恒天然仍然发现取得平分秋色的地位是不可能的.为了在中国占据一席之地,恒天然不得不继续妥协,最终在2006年投资8.46亿元获得43%的三鹿股权.在三鹿集团董事会的七个席位中,恒天然占有三席,同时只能向三鹿集团派出一位代表参与管理,控制权仍然掌握在三鹿手中.最终,恒天然决定向三鹿派驻一位财务高管,以确保投资没有损失,而无法掌握三鹿日常事务的管理权.
过去十年,中国乳制品市场发展迅猛,每年增速均超过10%以上.包括三鹿集团在内的一些龙头企业,年增速甚至超过30%.其发展路径,无不是以强势营销手段刺激市场需求,以市场需求带动产能迅速扩张.与此同时,中国乳业的奶源环节建设却相当落后,企业原奶供应主要依靠分散奶农,近年更时常引发“抢奶”纠纷.
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合资之初,恒天然并非没有意识到中国奶源混乱所隐藏的巨大风险.按照费里尔的设想,恒天然将用五年时间,逐步改造三鹿集团的原奶供应链.2007年4月,恒天然与三鹿共同投资3000万美元,在河北唐山汉沽兴建了一个3000头奶牛规模的示范牧场,双方投资股比分别为85%和15%.
不过,面对急速增长市场的诱惑,像三鹿这样的大型企业要改造自身原奶供应链并不容易.危机终于在北京奥运会即将召开之前爆发.
8月2日,三鹿集团召开董事会,恒天然当天获悉,公司从3月开始陆续接收到62起产品质量诉讼.经过三四个月的调查,河北一家检测中心查出三鹿奶粉中含有三聚氰胺.
对于突如其来的危机,恒天然的建议是召回全部产品,并尽快将实情告知公众.但这些建议未被及时采纳.至9月初,恒天然将事件向本国
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