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营销模式类有关论文范文数据库,与海尔:由制造向营销“蝶变”相关论文答辩开场白
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经营体”.作为低利润的制造行业,家电行业的竞争已不再是由技术革命和产业规模的扩大来推动,只有找到适合的营销模式才能在竞争中立于不败之地.而新的营销模式,在海尔看来,就是改变以制造业为主的业务模式,向高利润的营销和服务环节转变.因此,海尔弱化制造,强化品牌,集中精力进行研发和营销,成为其未来发展的必由之路.
1、以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势.2008年,海尔的品牌价值已经高达803亿元人民币,成为中国家喻户晓、在国际市场上也具有相当品牌知名度的家电品牌.“真诚到永远”是海尔的承诺,也给广大消费者注入了一支强心剂.消费者在选择家电时,强大的品牌感召力使得海尔成为主要的参考对象之一,这种终端影响力的释放,其能量相当巨大,这也是海尔强调转型的法宝之一.同时,海尔的渠道力量也成为撒手锏,海尔的渠道与服务网点已经遍布中国五六级市场,甚至进入了一些乡村,尤其是在组建“日日顺”之后,到目前为止,海尔已经拥有超过5000家门店的分销体系.这一体系在2008年创造了150多亿元的营收,比当年海尔通过国美和苏宁两家大型专业连锁渠道创造的营收总和还要多.
2、实现对市场的快速反应.作为营销服务型企业,需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力.海尔集团将部分生产业务外包之后,根据市场需求下订单生产,最直接的好处就是能够实现“零库存”,进行以用户为中心的业务流程再造,实现渠道的扁平化,提升物流效率,针对终端市场做出及时和快速的反应.2008年,中国家电企业库存周转天数平均是64天,海尔集团的库存周转天数是32天.而实施零库存管理后,海尔的库存周转天数已经降到了3天.超低的库存天数使得海尔的资金流速得到了快速的提升,同时也让经销商学会了寻找市场需求,而生产的产品都是“以销定产”的适销对路的产品,而不是放在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品,加快了货物流转速度,也让经销商赚到了钱.
3、发挥营销模式的竞争力,提升顾客的产品体验.海尔作为中国最具影响力的家电品牌,在家电技术成熟、产品同质化严重、市场日趋饱和的今天,品牌的溢价能力也得到了极大的削弱.同时,海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产在价格战的驱使下也无利可图,营销和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两大利器.企业之间的竞争已经进入到营销模式竞争的阶段,而所有营销模式和体系竞争的制高点,就是持续性地为顾客创造价值,提升顾客的产品体验.
海尔淡化其单纯生产型的企业形象,转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营为一体的综合性跨国企业,具有“解读并破译消费者需求”的能力,海尔的“零库存商业模式”和“人单合一”自主经营机制,就是试图为消费者需求提供服务,而不仅仅是销售产品.这需要海尔通过推动运营模式乃至文化的变革来推动服务转型,深入洞悉客户的潜在需求,利用强大的服务能力为客户解决“一站式”、“一揽子”需求,为客户提供更多的增值服务和差异化服务.
海尔的转型,也带动了整个国内家电制造业的转型思考.美的在内部展开了大讨论,讨论围绕“适合美的自身发展商业模式”展开,以实现美的集团“由粗放型增长”向“内涵式增长”转变为方向,这也可以看作是美的在家电行业大背景下探究、思索和锻造自身核心竞争力的表现.长虹根据企业实际,提出向“智慧型企业”转变,以信息化提升竞争力,形成了以ERP、PDM为核心的完整制造业信息系统_框架,实现对公司经营管理过程的“全覆盖”,打造快速的信息化管理大循环通路,不仅确保了长虹信息流、资金流、物流的高速运转,而且极大地提升了长虹运营平台的能力和满足消费者需求的能力.
4、加大力度投入到上下游产业链之中.众所周知,即使家电行业的发展在中国市场已经非常成熟,但是核心技术还是垄断在国外厂家手中.国内家电企业更多的是获取生产环节的利润,而这种利润率是非常低的.事实上,海尔也一直在寻求极力完善自己制造主业的产业链,以及对家电核心技术、上游核心部件和下游服务的追求.当脱离了生产环节的藩篱之后,海尔可以腾出更多的时间和精力注重对核心技术的研发以及对下游产业链的控制.海尔期望在转型中实现更大程度地为客户量身设计,从用户消费体验及信息便捷的角度去研发,真正实现从“硬制造”到“软服务”的转变.服务转型任重而道远
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制造外包,实现向服务商的转型,对于海尔来说,任重而道远.
一直以来,海尔给外界的印象是“生产+销售”的公司,与那些以输出品牌和管理为主的跨国公司相比,尚有不小的差距.有人认为,海尔品牌并不具备像索尼、三星、NIKE等外资品牌那样强大的影响力,提前走“生产外包”的路子,就等于放弃生产环节的利润.同时,制造外包减少了海尔
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对于中国家电企业来说,大规模的制造能力仍是不可或缺的.可以说,在未来相当长的一段时期内,规模化生产、低成本竞争优势、低价格、需求强劲的二三级市场仍是支撑家电行业发展的主旋律.在国内市场,要想摆脱价格战的影响,难度很大.而在国际市场上,海尔的品牌知名度和顾客忠诚度与其他国际品牌相比,仍有不小差距,这种状态或将使海尔处于两难境地.
比如最关键的对于外包企业的管控问题,两种不同文化的企业之间的合作协同问题,都将对海尔的管理能力、制度输出能力提出巨大挑战.IBM的成功转型,得益于其强大的品牌影响力、雄厚的技术积累、坚实的品牌优势、客户忠诚度以及广泛的销售网络和渠道.对于近6万名员工,而其中60％为制造业工人的海尔集团来说,脱手大部分制造业务,削减成本,如何消化现有的生产基地和一线员工,也是不得不面对的现实问题.
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海尔集团曾经创造出无数令同行惊叹的起死回生的案例,对于海尔向营销服务商转型的胜算几率,只能随着时间的推移和实践的检验而得到验证.但无论“蝶变”之路如何,张瑞敏的审时度势和海尔的勇于探索都将成为“中国制造”在全球化时代具有里程碑意义的重要一步.
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