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并购后的新企业的文化就要坚持不懈地提高企业技术含量,提高产品质量,扩大市场份额；提高新企业产品的知名度；统一把握好产品包装、标识、注册等环节.

五、文化整合后的巩固――冻结阶段

文化整合是一个长期的过程,新文化的建立需要持续地强化.领导人要带头执行,要不断地清除原有文化中的不良成分,反复地纠正员工的行为偏差.通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化,防止员工的旧的、不合时宜的文化反弹,直至员工能够自觉地适应新文化.企业文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程.

通常,企业文化被划分为精神层、制度层、和物质行为层三个层次,在对并购企业实施文化整合时也是按照三个层次分别整合的,相应地本文对文化的三个层次分别冻结,不过冻结的手段各不相同.精神层主要涉及人的价值观和理念等深层次内容；那么,我们采用以修炼组织心性、挖掘组织潜能为目的的“学习型组织”来解决精神层文化的冻结；制度文化的关键是能否执行的问题,那么,并购企业就需要打造“执行力组织”；行为文化主要涉及到行为强化、行为习惯化的问题,那么,我们则主要借助组织行为学中的“强化”理论来加以解决.

1.精神文化的冻结――建立学习型组织

学习型组织的建立,不仅仅使并购企业在修炼过程中成就企业；同时员工也可以在这个过程中接触到新思想、新知识,从而增强了员工工作的满意度,提升了自身价值,而不是只把工作当成赚钱养家的工具.根据企业领导力委员会（CorporateExecutiveBoard）对全球超过59家企业的5万多名员工调查,当员工的学习动力转化为对工作主动投入时,平均而言,能使个人绩效提升20%,跳槽倾向下降87%.

并购企业文化整合流程参考属性评定
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2.制度文化的冻结――执行力组织的构建

从文化整合的角度来说,我们仍然存在执行力的问题：即整合不仅仅存在于理念的层面,还要把那些好的价值观和理念落实到行动,具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行.如果制度不能得到有效执行,还不如没有制度,也谈不上制度文化和文化整合.

并购企业构建执行力组织的关键要素主要是：区分新旧制度；提升企业员工的整体执行技能；知人善任,重用有执行力的人；建立一种执行力文化.

3.行为文化的冻结――强化激励和文化传播

对于行为文化的巩固,我们采用一种相对硬的约束和一种相对软的约束,即强化手段和文化传播手段,目的只有一个：使经过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固,使得员工行为习惯化,并与精神文化与制度文化相统一.

（1）强化激励以巩固良好的行为文化

美国哈佛大学教授研究发现,在缺乏激励的环境下,人的潜力只发挥出了一小部分,即20%～30%,但在良好的激励环境中,同样的人却能发挥出潜能的80%～90%.对于行为文化的巩固,用强化的手段应该会取得良好的激励效果.

行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体员工的行为,使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去.美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为,“人的行为是对其所受刺激的一种反应,如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现；如果刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失”.因此,管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标.比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等负强化手段来激励员工以完成组织目标.

（2）文化传播以巩固良好的行为文化

文化传播就是利用各种途径加强并购企业新文化在企业中的传播和扩散,扩大和提高新文化在所有员工中的认知范围和程度,并通过全体员工的亲身参与和互动,从而使理念转化为自觉的行动.

参考文献:

[1]胡海峰:公司并购理论与实务[M]．北京：首都经济贸易大学出版社．2007年,第211-218页

[2]齐振宏：企业组织变革研究．博士学位研究生论文,华中农业大学,2002年

[3]（美）查尔斯甘瑟尔著干春晖译：并购中的企业文化整合[M]．北京&