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核实,民工工资根据每月实际发生情况予以兑现,项目财务协助办理民工工资账户,工资均由项目财务以银行划款支付,以避免拖欠民工工资的情况发生.2.5成本控制
在工程建设中,成本控制是施工企业盈利的根本途径.成本控制要精打细算,尤其是物资及施工劳务成本,做到各部门严格审核并签字,严格核销,做到量入为出,节约资金,减少开支.在工程建设中成本控制应当全员参与,贯穿于建设全过程,首先要增强员工的责任感,一切生产活动人是最主要的,人的素质和技能是企业成本最重要的影响因素,项目施工消耗、人工费,材料费、机械使用费、其它直接费和间接费等控制的好坏直接影响到工程经济效益.
工程项目的建设资金60%以上用于材料采购,加强材料的入出库管理是关键的一环.这就需要成立由专业人员组成设备物资部并由懂业务的分管领导主抓,建立完善的物资采购审批、购入、验收、保管、发放和监督使用程序、防止偷盗,损坏和浪费等行为的发生.
先算账后干活,做到成本事先控制,认真熟悉图纸,把设计用量按项目分类,提供用料计划,经项目总工程师和分管经理审核报项目经理批准执行；同时做好市场调查工作,货比三家,根据合理价格确定供应商,订立供货合同.
材料购入要有采购人、验收人、部门主管进行验收入库,并办理入库单,不能同一人采购和验收,入库单不得代签或补签字；地材的收购必须有两人以上同时确认验收,入库前要进行全面质量确认,含水量偏大的砂石料要根据实际情况扣减吨位,不合格的材料禁止入库.
材料发放必须有分管经理签字批准的领料单,注明数量、用途、时间,建立材料购入和发放台账,根据已完工程和材料消耗情况,定期进行汇总分析,找出和设计量出入的原因,采取措施预防超支；检算结果属于设计量不足的,工程技术部要做好登记,组织材料进行变更索赔.
架子队的材料领用根据设计量实行一次性包死的原则,如有超消耗的情况,应分清责任、并指导架子队班组做好材料管理.注重对设备的保养工作,充分保证施工机械的有效出勤率,降低配件消耗,设备使用要统一调配,资源共享,最大限度发挥机械设备的工作效率,避免按时间租赁的设备为了保证设备完好少出力,消极怠工.
加强施工现场的管控力度,做到当天任务当天完成,确保施工质量,不能出现因质量原因造成停工返工或浪费,人为的加大施工成本.
制定合理的架子队施工单价,做到互惠双赢,架子队优质高效的完成施工任务,也是降低成本的重要环节,架子队的目标在于效益最大化,自然绞尽脑汁寻求提高单价的途径,少出力、多拿钱,不能工程完工时才发现项目的单价全亏损,钱被架子队拿走了；反过来讲,单价低了架子队合不来也不行.制定价格要让架子队信服,自己就必须亲自到施工现场做市场调查,找到一个均值；有了合理的单价,应该做好施工工人的的工作记录,对单价中不完善的部分进行修正,修正时,定好的单价不能再动,按期或超额完成任务而确实亏损的,可采取激励机制,以奖金形式给予补助；进度慢质量差的架子队只有淘汰,让工人意识到钱是干出来的,只要努力去工作就会有效益,提高了功效,降低了成本.只有保证“安全、质量、进度、成本”,效益自然就有了.2.6变更索赔
许多项目工期紧、变更多、缺图纸、少单价,图纸来了抢工期,加大了投入,增加了成本,因此变更索赔就显得尤为重要,这项工作做得好,就能见效益,做得不好就可能亏损严重.
只要图纸到了,不问单价只问工期要求什么时候完成,各单位只能加班加点拼命干,时间太宝贵了,如果放松了进度,后期要增加几倍甚至几十倍的投入去抢回来.
变更索赔工作,首先要把工程干好,让业主等各方满意,这是做好变更索赔的前提,也是变更索赔工作顺利开展的基础.
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第一,组织业务人员找出变更索赔项目,明确变更索赔目标；第二,做好影像资料的搜集,记录好施工前、后及工程中的情况,要有监理在场；第三,找到合理的能使各方接受的依据；第四,测算好工程量并请监理签字,资料要反映实际情况；第五,加强沟通,意见一致再走程序,避免走弯路,资料签字时反复修改；第六,对业主暂时不认可的要做好资料的收集和现场监理签字确认,等待时机成熟再完善手续.
3.竣工验收
建设项目完工后,重要的是要把该收的款收回,干完的工程交出去,验收工作分内业和外业两部分,内业资料要和工程同步进行,设专人整理归档,保管好,以免到工程完工,各单位人员变动,资料不能完善.
验收时内外业同步进行,一般情况下,建设单位组织的验收对验收中发现的问题都会给与一定的期限整改,然后组织二次验收,以保证施工质量.
4.人才培养
现在项目青年人较多,把这些年轻人培养成才是项目工作的重要目标之一.
施工过程中严格的质量管理和建设标准,既给这些年轻人的发展提供一个高的起点,也对他们的发展和技术水平提出了更高的要求.怎样才能让他们成长为忠诚于企业、忠诚于事业的人才?为引导这些思想活跃、精神生活要求高的年轻人成为有用之才,项目领导要想尽各种办法激励年轻人,努力使年轻人在日复一日的繁重工作压力下保持良好的精神状态.
在培养人才上项目部要秉承“人文关怀”的理念和“人性化”管理的模式,为每一位员工提供成长和发展的平台.采取导师带徒制方式,由经验丰富和业务素质强的老工程师和技术干部担任师傅,建立师傅与学徒关系,通过培训,组织员工学习建设工程规范、验收标准、新技术和新工艺,提高全员的学习意识,组织各作业工人学习各工种的施工工艺标准和技术要求,对各工种的薄弱环节重点学习,使全体员工做到重点部位重点控制.强调持续学习的重要性,通过实践中再学习,不断进行技术创新,形成“转识成智”的蝶变.
以“树立榜样,鉴今启后,弘扬先进”为目的,通过每月评选先进,给予经济与精神的奖励,激发每位员工爱岗敬业、创新进取的积极性.外部和谐源于内部和谐,提拔年轻有为的青年担任部门骨干,同时利用经济杠杆调动参建员工积极性,坚持“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”对员工实行充分的物质奖励和精神激励.
该文出处 http://www.sxsky.net/guanli/0032865.html
5.企业文化
管理是一门科学,也是实践经验的积累,要对施工中的问题有应变措施能及时决策,还需要有一个好的管理团队.
管理靠的是人去执行好的制度,要有一支高素质的管理队伍,注重人才的培养,注重企业文化的传承.企业文化就是企业习惯.
有一个学者用人类的近亲猴子做了一个试验,用两个笼子分别装了10只猴子.猴子爱吃香蕉、怕水.一个笼子每天喂香蕉,另一个笼子顶部挂了一串香蕉,并设一水龙头.当猴子抢香蕉时水管就会喷水浇猴子,反复几次后猴子不敢去吃香蕉,知道这香蕉不能吃,吃了会被水浇；随后从这一笼子里拿出了两只猴子,从另一笼子里拿入两只新猴子,新猴子进笼后第一反应就是去抢香蕉,这时水又喷出来了,反复几次这两只新猴子不敢再去吃香蕉了.这时再从笼子里拿出两只老猴子,从另一只笼子里拿入两只新猴子,这两只猴子进来第一反应还是抢挂着的香蕉,水龙头又喷水了,这两只猴子又不敢去吃了,这四只新猴子想不通,为什么在那笼子香蕉能吃,为什么这笼子香蕉不能吃.只知道在这不能吃香蕉,吃了会被水喷.这时再拿出两只老猴子,从另一笼子拿入两只新猴子,这时发生了相同的一幕,当这两只新猴子正准备去拿香蕉时,那四只老猴子怕被水喷一哄而上把两只新猴子打一顿,先前进来的四只新猴子也加入到暴打新来的两只猴子当中,这两只猴子想不通,有香蕉你们不吃,我吃干嘛打我,只知道这笼子猴子不能吃香蕉,吃了要挨打,这时又拿出了两只老猴子,放入两只新猴子,又出现了新猴子正要吃香蕉,笼中的猴子一哄而上打新来的两只猴子的情形；把最后两只猴子拿出,剩下两只新猴子放入,又要吃香蕉,被八只新猴子开打了一顿,这时笼子里老猴子已没有了,只有十只新猴子,香蕉还在那挂着都不去吃它了.后进来的六只猴子没有被水喷过,但知道这笼子里的香蕉不能吃,大家都在遵守.留在笼子里的就是企业文化.作为管理者就是控制水笼头的人.
企业的竞争力来源与高素质人才及其掌握的核心技术,同时来源于企业的持续建设与管理.通过长期的
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