项目管理类有关论文例文,与冶金工程EPC总承包项目管理的价值链相关论文答辩

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摘 要：EPC总承包的项目管理模式在冶金工程建设中较为普遍.作为建设方,越来越多的冶金企业看到了EPC项目管理模式带来的极大便利.但是,EPC总承包的模式也存在一定的问题和不足.文章从价值链链条梳理分析入手,讨论了EPC总承包对于整个项目价值链的潜在问题,同时以E0节点为例,探讨了作为EPC总承包截至链上的节点企业,如何在价值链上获得更大的收益.

关 键 词：冶金工程；EPC总承包；价值链分析

引言

价值链是指运作流程中出现的利润点,一般的价值链是由每个环节的投资额度,收入额度,利润额度三环组成的.在价值链中,上一个环节的投资额度是下一个环节的收入额度.参与运作的每一个企业都希望尽量控制属于自己的利润达到最大,但如果某一个环节的利润过大,会造成价值链中该环节的投资回报比出现畸形,导致合作的破裂.

1价值链链条梳理

总承包形成了EPC价值链的一个主干,在这个主干上联系了至少五条分支.以冶金工程为例,总承包方一般是具有各类设计资质的冶金工程技术公司（原冶金设计院）,其分支一是直接由总承包方分包的土建施工部分,二是由总承包方采购的设备及材料供应方,还有一部分是直接联系总承包方的工程咨询方,同时,其如自动化系统、消防系统等需要分包给其他有资质的分包方执行.

因为每个环节的总包和分包,都需要相应的咨询单位、设备供应单位和材料供应单位,我们将该三个自链删除,简化为R节点S节点和W节点.那么在分包的E节点进行分类,可以得到一个树模型.

图1RPC各级承包方价值链模型图

每个E节点都应该有对应的R节点、S节点和W节点,而此三个节点应该包括至少两个企业,当然这两个企业可能是合并运营的,也就是生产企业和销售企业.也就是说,假定某EPC工程总包方完全自行完成,牵扯到的价值链企业也有多达7～9家,而在常规的转包模式下,一个EPC工程往往有30家以上的企业参与.

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以冶金工程项目为例,价值链上常见的转包方有：土建施工企业、设备安装企业、管道安装企业、电力系统安装企业、自动化系统承包企业（一般还要分包）、消防系统承包企业（一般还要分包）等.因为虽然目前EPC模式下建设单位和总承包单位均不希望分包,但是,目前绝大多数成型系统提供安装服务,所以,这牵扯到成型系统企业进场安全的分包模式引起的整个系统的分包环节增加.

2EPC现状问题分析

2.1分包价格不透明

分包过程因为一般属于非公开招标或者半公开招标的交易方式,所以,在交易过程中可能存在一些实际执行人员的舞弊现象,也可能出现因为单纯的信息不对称使得分包价格偏高的问题.所以,对于EPC总承包方来说,缺少合理的分包平台,是其工作中的一个典型难点.很多EPC总承包方通过网络平台进行招标,通过网络B2B平台调查交易价格,然后确定标的.这种方式虽然从一定形式上可以缓解价格不透明造成的弊端,但是不能在实质上改变分包平台不合理带来的被动局面.

2.2分包过程不受建设方控制

因为建设方与总承包方签订的总承包合同中没有约束分包流程,且根据总承包合同,EPC总承包方的一切施工在建设方看来都需要处理为总承包方的单方面责任.所以,总承包方的分包过程在建设方看来较难得到有效的控制.也就是说,在EPC总承包过程中,存在一个矛盾,这个矛盾是现实存在的分包现象而在实际法律拟制过程中使得建设方无法有效管控这个现象.

2.3分包工程质量问题难以掌控

如前文所述,因为法律拟制上并不承认建设方对于分包承包商的管理权力,认为分包承包商仅对总承包方负责,而无需对建设方负责.这就导致建设方的施工员无法在现场与分包承包方进行交流.所有的意见和建议需要由总承包方转达,所有į

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2.4分包的合法性逐渐受到质疑

随着矿业等行业已经出台法律禁止进行工程分包,冶金工业中的工程分包是否合法的问题的讨论也日益激烈.冶金工程的工程分包问题因为牵扯到前文所述的设备供应方代安装的问题,所以,其定性和管理都会出现问题,这也是冶金行业EPC总承包中分包合法性一直没有在法律上有所定论的原因.

3EPC总承包方对策分析

对于E0单一链条节点的分析,也就是对于EPC总承方进行对策分析,研究EPC总承包方如何在价值链中保护自身的利益.通过对E0节点的分析,可以类推到其他节点在价值链模型中的运作管理方法.

3.1做好成本控制工作

成本控制是可以在工程款一定的情况下直接节约支出增加企业效益的有效方法.而EPC总承包方的成本控制工作主要有四个方面,第一是控制原材料的成本,第二是控制设备台班费成本,第三是控制人员人力资源成本,第四是控制分包的合同成本.通过综合化的成本控制措施,合理的降低以上四大类成本,是EPC总承包方也是其他节点企业必须面对的问题.但其最终方式还应该由以下途径解决.

3.2做好法律事务工作

法律事务工作的核心是做好合同管理工作,通过拟定合理合法的合同,充分约束分包方的权利和义务才可以在对分包方管理中占到主动同时.出现法律纠纷的时候,也可以依靠良好的法律事务工作充分扭转被动局面.

3.3做好市场调查工作

充分的市场调查工作是在分包和转包过程中确定标的的有效方式,只有对于整个市场充分掌握一手资料,而不是单纯的相信有关单位下发的造价定额,也不是一味的通过在信息完全不对称的情况下雨分包方的层层谈判,才可以在分包谈判中真正占到主动.市场调查工作对于供应方和采购方同等重要,这句话在EPC总包单位视角的分包工作中同样奏效.

3.4做好项目管理工作

项目管理与成本控制同样都是较大范畴的管理领域,项目管理的含义是以项目为核心管理对象的管理模式.在EPC总包方的分包项目中,应该将每一个分包小项看做是一个独立项目,在企业内部实现立项和规划,同时对于项目过程中的所有合同和其他细节都进行统一的科学的比较分析和统一管理.

3.5做好安全管理和施工质量管理工作

施工安全事故和施工质量事故是给EPC总承包方带来较大规模不可预见成本的事故.首先,EPC总承包方应该对所有分包方承担安全事故和施工质量事故的法律义务通过法律事务工作进行强约束.然后通过合理的现场管理手段和项目管理手段,对于整个施工过程的施工安全和施工质量进行过程管理.最后,一单发生了不可控的施工安全事故和施工质量事故,应该通过充分的法律事务后期工作,向分包方转嫁相应的风险.

4结束语

虽然文章仅分析了E0节点的价值链控制管理问题,但是,从E0节点可以看出,各个节点的价值链管理的过程,均为提高收入,压缩支出,增加收益,加强价值链健壮度的多重目的.为了达到这多重目的,各个节点的决策者都应该充分利用不同的管理体系和理念较完美整合,实现最终企业在本EPC项目中得到最大的利益,且可以拓宽业务渠道的范围.

参考文献

[1]金锋,高波.冶金工程EPC总承包项目管理的价值链分析[J].项目管理技术,2012（02）：56-57.

[2]肖继保.国际石油EPC总承包工程项目典型风险及对策研究[D].武汉工程大学硕士论文,2013.

[3]陈洪波.电建公司EPC总承包项目成本管理研究[D].吉林大学硕士论文,2013.

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