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340;时候,就应该对有关部门内部资源的投入进行反思,而反思的结果望望是进行业务外包.(2)降低成本.降低成本往往是进行业务外包的最原始的动机.虽然波特将降低成本和差异化区分为两种不同的基本战略,但即便是那些通过差异化进行竞争的公司也需要获得与其战略相匹配的低成本.在业务外包活动中,资源供应商往往拥有规模,学习效应,地理位置等方面的优势,这些都是降低成本的重要驱动因素,因此业务外包者可以借此获得较为显着的成本优势.要想降低成本,企业的决策者必须对总成本的各个组成部分进行全面的分解和剖析,而且应该注意在进行成本估算时不仅要考虑到显性的成本,还要考虑到隐性的成本.然后,再将通过内部资源完成的某项业务的总成本与借助业务外包完成此项任务的总成本进行比较.
(3)技术的复杂化.企业要想培养和维持竞争优势必须要拥有一项或更多的技术,而且还要具备将这些技术转化为竞争优势的能力,甚至有时还要去带头进行技术开发.现在技术开发己经变得越来越昂贵,并且还可能不会带来任何战略效用.因此,有关在本企业内部开发何种技术的决策是高度选择性的,在企业内部开发的技术必须对持续的竞争优势有突出的支持作用.技术的复杂化和开发成本升高,风险加大是导致业务外包的一个重要原因.在一个以技术或知识为基础的经济结构中,企业战略性的业务外包决策大多涉及技术资源的获得,因而技术因素也就成了进行业务外包决策需要考虑的问题.
(4)与资源供应商关系.企业与其资源供应商(潜在的和己有的)的关系会给企业带来增强经营绩效和竞争优势的机会,并且可能导致业务外包方在组织结构等方面深远的变化.但是,供应关系也会产生许多新的危险.同时,合格资源供应商的可获得性是影响业务外包决策的一个突出因素.寻找资源供应商要对可能的情况有充分考虑,包括:寻找新的外部资源供应商所承担包括与新资源供应商谈判费用在内的转换成本,重新与以前曾经拒绝的供方商接触:当不能找到对现有供应商合适的替代者,企业重新回到资源的内部供应,使自己在已经有些生疏的业务领域达到要求的水平所遇到的困难.双方合作关系要建立在互利互惠的基础之上.这种关系应该是长期的,能够实现与业务外包有关效用的,并且外包方和资源供应方相互适应所产生的优势得到加强.合作企业之间的相互适应是多方面的,包括调整仓储水平或供货系统等的后勤,计划和日程安排以及行政,财务,技术开发的形式等.总之,企业在做出业务外包的战略决策之前,必须对潜在的资源供应商进行慎重的筛选,对以下方面有充分的了解和估计:供应商的能力和组织文化及其与本企业
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此外,Qulnn等学者还提出了7个战略性的问题,企业可以在选择业务外包战略的具体方式时参考.管理者在深入调查和分析了本企业的核心力量,经营环境,成本,技术,与资源供应商的关系等问题之后,可以依据这一思考框架对上述因素进行整理,决定业务外包的具体实现方式.这7个问题是如下内容:
(l)我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务如果想的话,我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位这对保护我们的核心能力是否至关重要如果不是,进行业务外包,
(2)我们能否通过许可证或购买的方式获得持续的,最佳的技术或诀窍如果不能,进行业务外包,
(3)我们能否从一个一流的资源供应商那里直接购买该项产品或服务随着需求量和复杂性的增加,这还是一个可行的方案吗如果不是,进行业务外包,
(4)我们能否与一个供应商建立一种合作开发项目而这个供应商能使我们在此项业务上成为最佳并具有经验丰富的能力如果不能,进行业务外包,
(5)我们能否达成一种长期的开发或购买协议,该协议能保证可靠的供应来源和在知识及其它方面对我们和资源供应商都重要的财产上的所有权利益如果不能,进行业务外包,
(6)为了使优势更为突出,我们能否拥有或控制一个一流的资源供应商如果不能,进行业务外包,
(7)我们能建立起控制和监督机制,以使总的交易成本低于在企业内部生产时的吗如果不能,进行业务外包.【19】
3.7物流外包决策的标准
企业物流外包可能出于经济的或者战略的目的,物流外包的战略目标决定了外包发展的主方向,根据物流外包业务的不同,有些业务企业可以通过量化的手段或者成熟的模型来进行监控,但对于另一些业务企业只能通过与外包商的良好关系来激励其主动的工作,同时,企业对于外包商依赖程度的不同,也决定了在双方博弈的过程中到底谁更占有优势,企业的这种依赖性越强,就越应该搞好和外包商的关系,来保证外包商的资源和服务的供应.一般认为物流是否需要外包要从三个方面综合加以考虑:【20】
3.7.1物流外包是否符合企业发展战略
企业发展战略具有明显的全局性,谋略性和相对稳定性的特征,它是企业制定的带有方向性,根本性的问题,一般由企业高层宏观把握,统筹企业的方方面面和各个有机组成部分,指导着企业发展的全过程.物流是企业的一项业务活动,它服务于企业的采购与生产活动,直接从属于,服务于企业的发展战略.物流外包或自营决策,首先就要问:物流外包是否符合企业发展战略物流外包若偏离了企业发展战略,就会打乱企业的长远部署,影响到企业其他业务的顺利开展,进而给企业的长远发展带来不利影响.从战略目标实现的角度看,有些企业自营物流也能够有力推动企业战略目标.
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3.7.2物流外包是否影响企业核心竞争力
有远见的企业纷纷放眼四野,寻求关联企业的纵向联合,实施供应链管理.对于非物流企业来说,物流职能处于相对次要的地位,企业可以把物流外包,或者与专业化的物流企业结成战略联盟关系,签订长期合同,或者与拥有不同竞争优势的物流企业分别签署相关物流外包合同.即使是非核心业务,企业物流外包决策时也要面对这个问题:物流外包是否影响企业核心竞争力如果企业对物流的要求比较高,产品或服务的配送为消费者提供了便利性,或者个性化的物流服务本身就是企业的核心竞争力,那就要慎重考虑外包了.【21】
3.7.3物流外包是否能够提高物流经济效益
物流经济效益,是物流产出与物流投入的权衡.其中,物流产出是物流绩效,物流投入可以看作物流费用.物流绩效由物流服务商提供,物流费用由企业投入,绩效和产出之间存在着一定的负相关关系.【22】 第四章外包合作伙伴的选择过程
4.1外包伙伴的评价与选择
企业进行外包决策,很重要的一点是解决把业务外包给"谁"的问题,即外包伙伴的选择.首先需要对外部的潜在供应商进行评价,评价其从事某一项活动的成本状况,评价其长期发展的能力,评价其信誉度,评价能否帮助企业降低成本,改进质量,提高灵活性,增加目标集中性.在评价的基础上,对潜在的多个外包伙伴进行比较,从中选择最适合企业需要的外包伙伴.
4.1.1成本比较选择
成本是企业选择外包&
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