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“打败亚马逊!” 三木谷浩史“毫不谦虚”地将这一目标印在T恤上送给图书出版商以表决心.
身为日本最大的电子商务网站乐天的创始人兼CEO,三木谷浩史“雄心勃勃”要称霸全球电商业.风头正盛的他频现于各路媒体,前不久,美国《福布斯》也“毫不吝啬”地让他在杂志内页上靓丽了一把.
高调、果敢的三木谷浩史完全背离了日本公司惯常的谦虚风格.近几年,他下了“狠心”,在乐天践行全公司“英语化”的方略,两年内不精通英语的员工（无论是否是元老）即开除；他大刀阔斧并购、投资了国际上一系列的电商、社交网络,甚至是电子阅读器制造商,来自彭博社的统计数据显示,截至今年6月30日,乐天持有价值100亿美元的现金和短期投资,为亚马逊的两倍左右.林林总总,得以使乐天加冕成为“日本亚马逊”,坐稳了全球电子商务网站的第三把交椅.
尽管乐天目前的体量还只是亚马逊的1/10,尽管此前它在中国市场折戟,尽管人们对其总商品销售额将从今年的180亿美元增加至2016年的270亿美元的目标议论纷纷,业界甚至分析：三木谷浩史面临的几乎是一项“不可能完成的任务”.但这些都动摇不了三木谷浩史的决心.
那么,在三木谷浩史的鸿图野心背后,这家日本公司能在多久的时间内巩固实力,真正足以和亚马逊相提并论呢?更何况,挡在乐天面前的还有占据广袤中国人口优势的淘宝网.早在2008年淘宝五周年时,淘宝创始人、阿里巴巴董事局主席马云就公开宣布,5年内向淘宝追加20亿元人民币的投资,淘宝业务要走向世界,最终成为电子商务领域的全球老大.
该文出处 http://www.sxsky.net/shangwu/397720.html
一家独大,还是三分天下?当下亚马逊、淘宝以及乐天之间的角力在某种程度上亦是未来电商版图划分的“前战”.
「激进派」乐天
覃怡敏
创始人风格
在去年收购狂潮行进的中期,三木谷浩史做出了一项大胆的举动.他在推特网上向40万粉丝们发布了一条信息,称自己想脱离日本经济团体联合会.日本经济团体联合会是一家颇具影响力的日本行业团体.多年来,日本的企业和他们保守的世界观让三木谷浩史感到沮丧,正是这种保守让索尼和松下这些巨头败落.
三木谷浩史的此番言论并不令人惊讶,因为业界一直认为三木谷浩史个性骄傲,不同于多数日本商人的谦恭内敛,不能算是一位典型的日本CEO.对于这位出生于1965年,身价近60亿美元的企业领导者而言,或许正是这份独特造就了他以及乐天公司的成功.
电商脉络
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成立于1997年的乐天刚上线时只有13家商铺,一开始只是去收取“摊位费”,后来很大一块的收入成长据说是来自日本人民对于地方特产的喜好.
眼下的乐天,有点类似于网上商城——B2B+B2C,正略钧策咨询公司合伙人王丹青对记者分析,其核心盈利模式是“租金”+“销售提成”.乐天更注重商户的体验,先吸引商家,“激进派”三木谷浩史摸索出来的电商模式和亚马逊有所不同.
电商速度、规模
乐天成立三年后在日本股票交易所上市.
目前,乐天的年销售额约为50亿美元,25%的销售额来自功能手机和智能手机.
正略钧策咨询公司合伙人王丹青对记者分析,电商品牌的形成,很多时候是路径依赖,先行者往往具有马太效应,形成了行业的进入壁垒,如同中国的新浪、腾讯、淘宝等,后来者基本上无法撼动前者的地位.“乐天在日本也是一样,是日本电商的先行者,因而首先借势而为,形成了今天的市场地位.”
但综合对比,乐天在规模上小于亚马逊,在扩张速度上乐天也不及亚马逊.彭博社的数据显示,截至2011年的过去5年中,乐天的年平均营收增长率为13%,远不及亚马逊35%的平均增长率.而且,在日本之外的电商网站,乐天的排名甚至达不到所在市场的第二名.
中国路径
在人口红利诱人的中国电商版图上,三家电商的中国路径走得并不一样.
2010年1月份,乐天与百度合作,共同投资5000万美元,以乐酷天的形式进驻中国.2012年4月20日,乐天宣布停止在中国提供网购“乐酷天商城”业务.三木谷浩史称中国市场处于过热状态,进军的时机不太恰当.但并不意味着永远不进入中国市场.
全球版图
目前,乐天涉足的国家已经达到10个,他们的计划是在未来五年将业务扩大到27个国家以上.
今年4月,乐天在巴西推出了网上商店街业务.预计2012年巴西电子商务市场将达到180亿巴西里尔的规模.乐天希望获取巴西市场份额的首位,而巴西是南美的最大市场.与此同时,乐天也正筹划印度和澳大利亚的扩张计划.
此前,来自中国台湾媒体的报道显示,乐天在进入中国台湾3年后,于2010年底顺利达到盈亏平衡,这也昭示着乐天迎来了第一个赚钱的海外事业体.
后继力量
有意思的是,在乐天,在淘宝,都已经形成了成体系化的电商大学.
乐天大学开办于2000年1月,是提供给店长卖家们学习的地方,属于收费服务项目.据称最初的课程规划师就是三木谷浩史,灵感来自于他当年在哈佛MBA课程中所学习到的思考方法.
在乐天大学,店家可以通过培训学到如何有计划、有组织地经营自己的店铺的方法；店长们经由大学形成连接SNS效应,可以互相交流经验,对业绩提升具有相辅相成的效果.截至目前日本乐天大学已经为超过7万名店长提供过指导,参加过的店家占到整体的80%以上,学习后效果明显,参加店铺的平均营业额比未参加过的店铺高出3倍以上.
「稳健派」亚马逊
创始人风格
在美国科技博客BusinessInsider最新公布的全球最富互联网企业家30人名单上,出生于1964年的亚马逊创始人、首席执行官杰夫·贝索斯成为全球互联网企业家首富,身价达202亿美元.
相对而言,贝索斯的领导风格是稳健、严谨的. 电商脉络
成立于1995年的亚马逊一开始只经营网络书店,名为Cadabra.然而具有远见的贝索斯看到了网络的潜力和特色,将Cadabra以地球上孕育最多种生物的亚马逊河重新命名,并逐步将亚马逊从图书拓展至全品类,拉开了亚马逊的国际化大幕.
在贝索斯的主导下,亚马逊开启了全球电商化的先河,数十年以来“以客户体验为中心”的宗旨从未改变.以B2C模式进阶的亚马逊如今也面向商家开放了平台,期待更多的B吸引更多的C.
电商速度、规模
亚马逊成立两年后即成功上市,创造了所谓的“亚马逊”速度.
根据Inter retailer的数据,亚马逊公司的市值一度超过千亿美元,成为仅次于谷歌的全球第二大互联网公司,销售额多年雄踞美国B2C市场的榜首.
亚马逊的营收高达480亿美元,每月的访客量超过1亿人,全球电商老大的地位很是牢固.
中国路径
2004年8月20日,亚马逊宣布以7500万美元收购卓越网,成为其全球第七个站点,以卓越亚马逊的形式进驻中国.2011年10月,卓越亚马逊正式更名为亚马逊中国,同时启用了为中国消费者量身定做的世界最短域名z.,帮助消费者能够更快、更便捷地访问亚马逊中国网站,也大大便利了移动设备用户的访问.亚马逊中国发展迅速,每年都保持了高速增长,用户数量也大幅增加.目前,已拥有28大类、近600万种产品.
全球版图
全球路径走得早的亚马逊一直保持着不紧不慢的节奏.从1998年,亚马逊收购IMDb,到1999年收购Alexa,2003年收购了其在线音乐商店的竞争对手en：CD Now,2004年收购中国的卓越网等再到2012年收购自动化机器人公司 Kiva Systems,亚马逊的全球化扩张从未停止,在集团多元化和电子商务网站全球化的路径上稳扎稳打,坚定地按自己的路线布局.
后继力量
在亚马逊并无亚马逊大学一说.但自创办起,亚马逊就在不断巩固自己的一套套培训体系.现如今,亚马逊的“全球开店计划”实施,更是面向全球商家开放培训.
怎么写电子商务本科毕业论文
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「能量派」淘宝
创始人风格
马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家,是中国大陆第一位登上国际权威财经杂志《福布斯》封面的企业家,这个小个子的杭州男人书写了中国商业史上的传奇一笔,他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一.在胡润百富2011年的零售富豪榜分析中,淘宝网成为中国市值排名第二的零售企业,彼时马云的身价达到了79亿人民币.
电商脉络
马云主导的阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立了淘宝网.马云的能量惊人,爆发力大,很快,淘宝网就以3 年“免费”牌迅速打开了中国C2C 市场,以本土化的优势完胜,打下半壁江山,替代eBay 易趣登上中国C2C 老大的交椅.目前,淘宝的业务跨越C2C、B2C两大部分,其中,淘宝网是C2C的模式,天猫（原淘宝商城）是B2C的模式.
电商速度、规模
淘宝网发展到现在,体量惊人.早在2007年,第三方权威机构的调研就显示,淘宝网占据了中国C2C市场70%以上的市场份额.
去年双11当天,淘宝网的日交易额高达50多亿.来自淘宝网的数据称,截至今年6月,淘宝网已拥有8亿多条产品信息和超过5亿名注册用户.
中国路径
眼下,淘宝网仅盘踞于中国市场.
仅就中国市场来说,淘宝仍占据着绝对优势.
全球版图
但是在全球扩张上,乐天与亚马逊却走在前头.淘宝的全球化扩张相对徐缓,但马云也曾表态,全球化是必由之路.
电商大学、后继力量
淘宝网的淘宝大学开办于2006年,与乐天大学开设的目的具备相似性,但属于免费业务,内容、形式也有所区分.历经6年多,淘宝大学的培训足迹已遍布全国四十余座城市.如今,淘宝网已成为广大网民网上创业和以商会友的首选.
第三方观点
对于三大电商而言他们之间的较量是方方面面的.正略钧策管理咨询公司合伙人王丹青指出,要打败亚马逊,乐天、淘宝的艰巨性主要包括品牌效应、业务经营范围（区域市场）、经营模式等.在市场布局、品牌影响等诸多方面,乐天、淘宝较亚马逊都有很大的差距,尤其是在国际化运营方面,两者明显缺乏经验,而且在中国这个巨大的市场,乐天还曾败走麦城.再次,乐天、淘宝自身也具有极强的东方经营属性,在运营理念、核心运营团队等诸多方面相对缺乏全球化的底蕴.
作为全球电商翘楚,亚马逊的老大哥地位实难撼动.就目前来说,居于第二、第三的淘宝和乐天,仍旧更擅长本土作战.王丹青直言,“在亚马逊不出现大的意外的情况下,仅在电子商务领域,乐天、淘宝的超越难度极大.”在王丹青看来,亚马逊最大的软肋在于全球布局过程中对于区域市场的理解,以及作为行业领军者 “方向迷失”的压力.
但在全球范围内,乐天或许是唯一一个可以和亚马逊在全球范围内竞争的真正对手.因为,相对而言,淘宝短期内并无全球计划,它先要彻底“吃透”庞大的整个中国市场.
疯狂的收购与投资乐天的全球化野心
作为追赶亚马逊战略的一部分,在过去的三年时间里,乐天已经斥资超过16亿美元用于收购并开始了大规模的投资计划.
这一系列的收购和投资,已经凸显出乐天在电子商务上的扩张路径完全迥异于亚马逊.比如对Pinterest的投资,就是因为三木谷浩史希望用户能够因为喜欢自己的网站而来浏览网站,并在此后决定进行购物,他称这是“发现式购物”.
尽管该投资正是在FacebookIPO争议的风口,有行业分析师甚至对乐天股票定下了“建议卖出”的评级,但三木谷浩史希望社交网络时代的黏性图谱能助力乐天称霸全球电商领域. 而且,根据乐天收购的美国电商Buy. CEO内尔·格罗弗的说法,为挑战亚马逊在全球范围内的领先地位,乐天制定了“两步走”战略：与第三方代理商和零售商合作,以及发展数字业务,涉足音乐、电子书和其他领域.
与亚马逊相似的是,乐天也要和第三方代理商和零售商建立合作关系.但亚马逊因为拥有自己的库房和产品,最后常常成为零售商的竞争对手.乐天没有自己的库房或库存,其业务模式是为零售商提供产品销售渠道,就这一点来说,乐天反而占据了优势.
此外,乐天要紧跟亚马逊发展中的数字业务,涉足音乐、电子书和其他领域.去年11月,乐天收购加拿大电子阅读器制造商Kobo就意义在此.乐天希望借助Kobo涉足电子书业务,同时帮助Kobo保持在美国竞争力的同时,向海外市场扩张,以巩固乐天集团的综合实力.
实际上,与此同时,在乐天内部,乐天的另一战略其实也在紧锣密鼓地践行着,为了融入全球市场,他们启动了一个全公司的“英语化”项目,把公司的交流用语从日语转换成英语.2010 年3 月份,经过深思熟虑的三木谷浩史宣布要“英语化”,即要求所有员工必须在两年内学会英语,否则就会被降职或被开除.
这种想法看起来很疯狂,很多老员工一度不能接受,但三木谷浩史很是坚定.毕竟这关系到乐天的“全球计划”.
2010年,乐天的海外业务占其总销售额的11%. “如果有好机会,我们会考虑.有时候,大的交易会突然出现.” 三木谷浩史公开表态,“最快到2020年,乐天来自海外的销售额将占总销售额的70%.”挑战亚马逊,乐天要打的是一场长期、艰巨的战役.
发展是挑战的前提乐天 极速蜕变
得平司
乐天以每年两位数的增长率在快速发展.2011年在日本国内乐天集团销售额同比增长18.8%.自几年前开始,乐天集团不断开疆辟土,不但拓展电商业务,还并购了银行、棒球队.乐天也已从单一的网上商城蜕变为更为亲民的商业模式,知名度也不断提升.
在我看来,乐天之所以能够取得今天的巨大发展,离不开以下几个重要因素：
1.预知网购市场不断扩大,先人一步抢占商机.
2.不仅开拓网上商城平台,还注重对平台上商户的管理指导.
3.自行开发便捷的支付系统,使网购过程更简单.
4.加强对顾客的促销宣传,为其创造更多的购买机会.
5.把顾客定位于不擅长网络的人群,使其通过简单手续就可完成网购过程.
乐天在日本崛起,既有外因又有内因.其中,外因在于他们敏锐发现网络用户不断增加中蕴藏的无限商机,并且巧妙地抓住了商机,迎合了流通行
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现如今,乐天的目标是要打倒亚马逊,这是一项艰巨的任务.乐天与亚马逊的商业模式本身就存在很大不同.乐天以网上商城的形式开展业务,主要收入来源于出店费.而亚马逊是依靠销售商品获取利润,另外还包括来自商户的仓库、物流费等收入.因此乐天要想增加营业额,最大的课题是增加商户数量,或者提高商户的单店销售额.相反,亚马逊是自主
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