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【摘 要 】 从第三物流企业的含义入手,介绍了对第三方物流企业进行绩效评价的原则以及绩效工具的选择与应用.
【关 键 词 】 第三方物流,绩效,平衡计分卡
一、引言
现代物流企业面对激烈的市场竞争,适时地对物流企业的绩效进行有效的评价,有助于物流企业及时发现自身所处的优势和不足,有助于物流企业挖掘自身潜力,提高经济效益,有助于物流企业完善和提高自身的管理水平,使企业在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略,从而立于不败之地.科学全面地分析和评价物流企业的绩效,已成为物流业迫切需要解决的课题.
关于物流企业的绩效评价,我国还处于起步阶段.近些年国内的一些学者提出了一些评价指标和评价方法.陈志祥(2004)建立了敏捷供需协调绩效评价指标体第,陈畴镛等(2003)利用平衡计分卡建立了供应链物流的绩效评价体系,胡晓燕(2003)提出了基于成本指数的物流评价体系,刘源(2001)应该数据包络分析(DEA)对企业物流系统进行了经济效益评价,周涛等(2002)运用模糊综合评判法对物流企业的绩效进行了量化评判和分析.在物流绩效评价方面不同学者侧重点各有不同,关于评价指标也没有形成一个广泛的共识,所构建的评价体系也不尽相同.
二、第三方物流企业的含义
第三方物流是一个新兴行业,20 世纪80 年代中期由欧美国家提出,在我国其发展的历程更短,社会各界都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,形成了一股第三方物流热.至今对第三方物流还没有明确的定义,一般是指传统的组织内履行的物流职能交由外部物流企业承担,这种外部承担物流职能的企业称第三方物流企业.该定义具体包含以下几方面的含义:
1.第三方物流是合同导向的多系列服务.第三方物流有别于传统的物流企业,传统企业只限于一项或一些分散的物流功能,如运输公司提供运输服务等.第三方物流虽然也包括单项服务,更多的是根据合同条款的约定,整合一个或几个以上的物流功能,提供全方位的物流服务.依照国际惯例,服务提供者在合同期内按提供的物流成本加上需求方毛利额的15%～20%收费.
2.第三方物流是个性化物流服务.第三方物流可根据服务对象、需求类型、服务业务流程和服务时间,有针对性提供个性化的服务,如准时制配送,订单合成等.这也体现了以实现顾客满意为第一目标的现代物流理念.
3.第三方物流是建立在现代电子信息技术基础上.第三方物流能实现功能整合、实现实时跟踪、实现快速反应、实现企业间的协调和合作,以最少的投入取得最佳的经济效益.促使企业把原来由自己完成的物流作业委托给第三方物流企业运作.
4.第三方物流与企业之间是长期合作的关系.第三方物流企业同货主企业的关系应该是密切的、长期的合作关系,第三方物流企业的业务常常深入到货主企业的销售计划、库存管理和供应链管理等整个生产经营过程.通过第三方物流企业提供的物流服务,有助于促进货主企业的物流效率和物流合理化.
三、现代物流企业绩效评价的原则
1.注重经济效益原则.现代物流企业绩效评价,要注重经济效益,使得费用最小化和评估收益最大化,评估要符合现行企业法的规定,应该兼顾短期利益和长远利益,实现物流企业的可持续发展,兼顾国家、企业和职工的利益,对市场经济建设要有明确的指导意义.
2.科学性原则.绩效评价要能够科学地评价与估量出企业的综合运营能力,真实反映出企业的运营状况和存在问题.绩效评价的科学性如何,直接关系到评价的准确性和可靠性.
3.时效性原则.物流企业绩效评估要突出时效性,评估要简、明、快,迅速指出物流环节的缺点和不足,形成快速有效的反馈,以适应瞬息万变的市场要求.
4.系统性和可行性原则.绩效评价要能够完整地反映现代物流过程的特征和规律,尽量使评估过程简便易行,便于操作,应尽量与我国公司法、税法等现行标准相一致.评估方法应该简洁明晰,避免产生误解和歧义.
5.层次性和重点性原则.绩效评价要注意分清主次,要有层次性,在每一个层次中应选取评估重点,能够准确、科学地评估现代物流企业的内外部环境,估算出企业所处的优劣,能够为评价企业整体运营状况提供有效的反馈信息,以便更好地进行决策.
四、评价工具的选择与应用
传统的绩效评价分析技术通常以财务分析为重,不能适用于第三方物流企业经营的需要.但如果结合罗伯特.S.卡普兰(Robert S.Kaplan)和大卫.P.诺顿教授(David P.Nortan)1992年在《哈佛商业评论》上发表的“平衡计分卡”(BSC)的思想,则可以提高绩效分析的技术含量.这一指标体系将财务与非财务指标有机地结合起来,综合、全面系统地考评企业的经营业绩,克服了单一财务指标体系的不足,有利于战略性竞争优势的正确评价和正确决策.
战略平衡计分卡是一整套用于衡量与企业战略经营成功相关的要素的财务与非财务指标体系.包括财务业绩指标,顾客业绩指标、内部经营流程业绩指标和学习与创新业绩指标四个方面.这一指标体系不仅有利于正确评价企业经营业绩和竞争实力,还直接表明企业的奋斗目标和宗旨,有利于管理者决策的正确制定和战略性竞争优势的形成,有利于企业全体职员对其战略计划和目标的理解.
在BSC的最新发展――第三代BSC体系中,目的陈述、战略地图、指标体系三个互相联系的部分构成了平衡计分卡体系.为使这三部分能够组成有机整体,在BSC的设计过程中,需要贯穿一致的理念,需要高效的团队和周密的工作计划.具体来讲,执行平衡计分卡可以分为以下几个步骤:
1.明确组织战略,做出目的陈述.企业管理层对组织战略决策进行深入分析,研讨并澄清有关组织定位的具体内容,最终在组织中对组织战略选择达成共识,明确组织战略的定位,形成对组织未来愿景的清晰描述,产生初步的目的陈述.该步骤的主要意义&#
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2.确定战略地图,初步界定测量指标.继续深入研讨,完成对战略地图的确认,并形成初步的测量目标表格,开始考虑对战略地图中各个目标如何测量.
3.筛选指标并形成关键绩效指标体系.为了确保评价指标的可操作性,从收效、可控性、可度量等角度,对备选指标筛选、排序.把产生的若干备选指标进行分类,如按照市场客户、企业价值、经营优势、信息系统、员工等五个方面分类,再将每个部分的指标,从效果、可控性、可度量性等角度进行权衡,可采用评分法,每个部分的各项指标按加权分值从高到低排列,筛选出与客户、财务、内部运营、信息系统、员工等五个方面的各个部分密切相关的驱动指标.
对第三物流企业来讲,从平衡计分卡的四个方面细分如下:
(1) “如何为顾客创造价值”这是公司的首要任务.平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标,这些指标应该能够反映真正与顾客相关的因素.顾客所关心的四类事物包括:时间、质量、性能和服务、成本.第三方物流企业此时要关注的指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等(如表1).
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(2)内部流程方面.这一方面的目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题.以顾客为基础的指标十分重要,优异的顾客绩效来自组织中所发生的流程、决策和行为.物流企业的内部业务能力,包括产品特性、业务流程、软硬资源等.这一部分是物流企业绩效评价体系中最能反映其行业和企业特色,需要结合物流企业特点和客户需求共同确定.具体的评价目标和指标(如表2).
(3)学习和创新方面.其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题.以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标,确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数.环境和竞争要求公司不断改进现有产品和流程,只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率,公司才能够发展壮大,增加股东价值(见表3).
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(4)财务方面.其目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题.告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用.财务方面是其他三个方面的出发点和归宿,常见的财务指标包括利润率、资产利用率、固定资产周转率等(如表4).
五、小结
在系统性、科学性及可行性等原则的指导下,将平衡计分卡应用于第三方物流企业的绩效衡量,其重点是根据物流企业本身的特点和物流客户需求的特点,设定恰当的评价指标,提出一个全面衡量物流企业绩效的方法体系.采用这种全方位的分析方法,就在物流企业的经营绩效与其竞争优势的识别之间搭建了一个桥梁,必将有利于企业的战略成长.
在物流企业绩效评价方法的研究过程中,仅仅集中于理论研究是不够的,应该结合具体企业的实际,制定评价指标,选定适宜的评价方法,进行实证分析和研究.如此,才会对物流企业的持续发展提供有益的帮助.
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