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编译／张 毅
位于日本静冈县带井市的HAMAKYOREX公司浅羽物流中心在同行业中之所以能够长期保持领头羊的地位,并非仅仅依靠先进的IT技术和完备的物流设备,也不是因为拥有优越的管理系统.主要原因是通过日常的实践,使全体员工的个人能力及素质得到了充分发挥,从而达到了控制成本、提高竞争力的目的.
3PL事业获得成功的秘诀就在于此.
承担4项业务的综合型物流中心
近10年来的经营形势越来越严峻,过去货主企业的物流业务主要委托给批发店,或者由公司直接配送.因为这种操作方式极不方便,也不具专业性,所以逐渐转变为直接委托给有经验的第三方物流公司进行管理.
因此,3PL事业开始受到重视,并被日本作为一项国家政策以促进其发展,目的就是为了缓解物流界的激烈竞争.但是,无论是货主企业还是其他企业,都仅仅认识到3PL事业的表面特征,对其内在优势则根本不了解,所以3PL事业在日本的发展并非一帆风顺.
然而在同样的10年中,HAMAKYOREX公司把3PL事业发展到如此大的规模,并且每年都在增长,其原因究竟在哪里在此通过现场的实际操作进行剖析.
浅羽物流中心于1997年开始运转,到今年已进入第十个年头.该物流中心在13200平方米的面积内,拥有4项业务的运营能力,可称为综合型物流中心.
面向超市的配送业务
物流中心一层的总面积约为6600平方米,其中一半的面积用来处理面向浜松市内25家超市连锁店的物流配送业务,这也是该物流中心的主要业务.
一层配送的商品主要是常温商品,包括加工食品、糕点、酒类、大米以及日用品5大类.配送时把所有商品分为两大类,即通过型和在库型.
周转箱的分拣首先要使用手持终端进行扫描,然后通过拣选机,按照配送地点的不同对周转箱进行分拣.最后按照不同的类型装车、发送.
提供常温商品货源的批发商超过50家.过去对每个客户进行配送,商品需要从50家批发商发出,整个过程非常繁琐.后来根据HAMAKYOREX公司的建议,在浅羽物流中心把所有客户的订单进行汇总,之后进行配送,这样就可以一次性完成配送作业.
超市门店每天只需收货一次就可满足需求,这样仓库里无需再保有大量库存,只要订购实际需要的数量即可.同时各超市引进EDI系统,减少了大量的数据处理工作.每年可为公司节约成本1亿日元.
HAMAKYO公司是3PL的典型案例.
眼镜零售连锁店的配送业务
在浅羽物流中心的二层,有990平方米的面积用来处理面向全国的眼镜零售连锁店的物流配送业务,从北海道到九州(冲绳除外)共计400多家连锁店的眼镜商品,全部由这里配送.
配送商品的类型包括在库型和通过型,需要配送的商品要确保第二天到达店铺.为保证配送的及时性,较远的店铺如九州等地需要使用空运.
医疗器械的配送业务
在物流中心一层和二层,有2376平方米的面积用于医疗器械的配送业务.同时承担此项配送业务的还有神奈川县的绫濑市物流中心和爱知县小牧市物流中心,这些配送任务都是由HAMAKYOREX公司承担的.浅羽物流中心负责从沼津市到浜松市8家店铺的配送任务.配送的产品多种多样,包括软管、口罩、生理盐水、注射针管等医疗器械设备和备用品.
仓库租赁
物流中心一层的冷冻自动仓库和周围可利用的空间共2029.5平方米,租赁给当地的食品零售商,主要业务也是面向超市的物流配送,主要包括常温食品、冷藏食品(＋8℃)、冷冻食品(－25℃)三大类.
配送车辆由HAMAKYOREX公司提供.
成本竞争力占绝对优势
随着市场竞争日益激烈,浅羽物流中心副所长仓田先生对公司所处的市场环境感触颇多：“大须贺社长经常说‘不要把今天的客户认定为明天的客户’.意思就是告诫我们为了保持竞争优势,每时每刻都必须有危机意识,把客户始终放在最重要的位置.”
面对当今竞争激烈的市场形势,HAMAKYOREX公司一直强调每月一次和客户定期召开交流会,仔细听取客户的建议和愿望.
仓田先生还指出：“我公司战略方针的重点是如何提高成本竞争力.在物流成本中,所占比例最大的是人工费用.因为运输成本几乎是恒定的,没有消减的余地,所以可以考虑降低人工费用.”
控制人工费用的关键在于把现场操作员工的数量控制在最低限.当有人员空缺时,可以灵活聘用少数的临时工和小时工(尽量不聘用中介公司派遣的工人).
许多物流公司的操作现场在人员安排上都采取了上述办法.并且即便是刚招聘来的临时工或小时工,在对商品完全没有概念的前提下,也能够快速进入状态,所以物流中心的工作得以顺利进行.
浅羽物流中心也是这样,正如仓田先生所说：“我们不需要所谓的超人.如果一项工作只有某个工人能做,万一他病倒怎么办我们的目标是让所有人都能够快速进入工作状态,保证工作效率.”为了做到这一点,浅羽物流中心配备了无线扫描终端和自动分拣机,以保证所有人都可以熟练操作.
但也有一点和其他公司不同.
彻底了解日常收支的单项成本
HAMAKYOREX公司非常重视日常收支的管理,浅羽物流中心对日常收支做了更加详细的分析,每天在都实施有效的成本管理.
各部门、各组的负责人都要严格管理进货、拣选、库存管理、发货、配送等各阶段的工作效率和工作进度.甚至对每个周转箱的调动也要计算其成本,即“单项成本”,然后把每天的数据进行对比分析.
浅羽物流中心现任所长赤堀真矢先生讲道：“面向超市的物流配送的效益主要取决于费用率,配送过程和商品单价没有关系,基本上是固定的.因此,费用率的计算就是用当日的总费用(包括人工费、车辆费以及其他费用的总和)除以当天要配送商品的总件数.然后把计算得出的结果与预先的估计进行比较.”
在人员利用的问题上,浅羽物流中心首先对比上年同期的情况,之后作出每月的出勤计划,尽量提高员工的上岗率.
每件商品的物流成本的计算标准是“每件入库商品的单价”.物流中心每天都要把每件商品的成本与各部门的预算进行比较,计算出综合盈亏.例如,昨天的入库有10000日元的亏损,今天有19000日元的盈余.
根据每日数据的分析和有效的验证,可以得出以下结论：商品数量不变的情况下,如果增加了操作人员,就等于提高的成本；如果再增加一个人,工作效率就可以提高,所以第二天可以立刻改善工作方法.
HAMAKYOREX公司的方法就是通过计算每日成本,做到有备而战.同时,根据每人每天每月的生产效率的高低,确定其报酬的
多少.
要做到以上要求,也许有人会认为公司需要花费很大的人力、物力,还必须引进先进的管理系统.其实不然,实际数据的总结来自每日日报,由工作在第一线的临时工(后面要谈到“每日更换组长”)通过小组组长向部门负责人或者所长报告.习惯成自然,时间一长,公司全体员工就会自然而然地适应.
在此所必需的工具是纸笔和办公软件Excel.
浅羽物流中心的操作现场不同于一般的企业,这里把权力和责任直接交给了工作第一线.自上而下的管理需要花费很大的精力,相对来说,自下而上的管理要容易得多.
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赤堀真矢先生说：“数据的输入要在几分钟内完成.因为这样做的初衷是节约成本.如果反而在这上面浪费时间的话,等于适得其反,结果将毫无意义.”
他认为,如果向总公司推荐先进项目的话,那么浅羽物流中心的日常收支总结这项工作首当其冲.
HAMAKYOREX公司下属的每个物流中心在日常收支表的制作方面都各有其独特的方法,而上面谈到的方法归根结底还是浅羽物流中心的独创,这在整个HAMAKYOREX公司中也是最杰出的创作之一.另外,其他的物流中心操作现场也有采用对比个人能力来刺激员工积极性的做法.
灵活的员工安排方式
各部门在确定第二天工作量的同时,对员工的数量进行安排.采取灵活机动的人员配置方式,HAMAKYOREX公司称之为“手风琴方式”.
医疗器械本科论文的写作方法
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当然,这并不等于说能够提前准确地掌握当日的工作量.以超市的配送业务为例,当日的预定进货数据要在前一天下午5点才能知道,如果事先安排的人员不足,各组的组长需要给后备员工打,重新进行人员调整.每个组拥有机动人员约10至20人.
第二天的计划出现紧急调整时,要由临时工直接给负责人打,以便确认第二天的工作安排.
让全体员工发挥最大潜力
通过“每日更换组长”方式,提高全员积极性
物流中心所长以下包括部门负责人和各组组长,都要做到如图所示的“分散管理”.分散管理的典型事例,就是众所周知的“每日更换组长”方式.
上面谈到现场具体操作是以小组为单位,而在正式员工之外,每天必须还有一人(无论是临时工还是小时工)担任组长职务,具体的任务如下：
一般情况下,制作日报和沟通事项及其确认是可以理解的,推荐改善操作方法在比较小的集体范围内也是可行的.但是,安排工作进度和制作员工安排表由临时工来完成,这是不可思议的事.
因为是每日更换组长,所以全体员工都按顺序轮流担任,每个人都是平等的.如果所有人都站在管理者的位置进行思考,那么一定可以提高员工对于工作效率和工作质量的认识.同时还显现出这样的效果：自己作为组长时,如果下属不配合,工作是无法正常进行的,所以全体员工时刻保持着一丝不苟的精神.
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对个人的评价也有利于发挥员工的潜力.从日常收支来看实际成绩,可以看出每人的目标实现程度以及对公司的贡献程度,以此作为工资待遇的依据.
即使正式员工缺席,物流现场仍可正常运转
上面谈到的就是“让全员参加现场操作的计划目标”.这里所指的“全员”包括正式员工、临时工和小时工.计划目标不是盲目制定的,而是根据上年工作量的统计,由大家共同商讨制定的新的改进目标.在计划制定存在不确定因素的情况下,要首先报告给所长,然后由所长出面与总公司共同研究决定.
工作日程安排表由公司下发,每月调整一次,具体内容的填写(如每天需要的人员数量)由临时工组长负责.
赤堀所长说：“过去只有正式员工才能做的工作,现在直接交给临时工来操作.因为公司考虑的是即使正式员工不在现场,公司业务仍可按部就班地正常运转.”
这种体制的变革是如何实现的呢
赤堀所长介绍说：“最初阶段也有很多人反对.但是改变旧的体制是为了创造一种新的工作环境,目的是让所有员工提高自觉意识.只要熟悉了计算机操作,任何人都能够很快适应.”
他还谈到：“就像慢慢进入温度逐渐升高的热水中一样,只要适应了,温度就不成为问题了.”
在HAMAKYOREX公司,没有“做不到”的事情,公司基本的战略方针是“先试行,行不通再废止,并寻找新的方法”.要相信每个人的潜在能力,一定要使其得到充分发挥.
公司对所有员工都平等对待,只要有能力,就可以提拔.继上任31岁的所长仓田先生之后,现任所长是27岁的赤
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HAMAKYOREX公司每年要新建10家以上的物流中心,所以迫切需要开发杰出的人力资源.每年通过笔试和面试举行两次“所长考试”,从中选拔年轻有为之士,进行人才储备.
在谈到公司内部风气的问题时,赤堀所长说：“所长管理的日常收支等工作要求是非常严格的,但只要尽最大努力去做,公司会给大家满意的评价.”
以下是来自现场的报道.
面向超市的物流配送中心
首先进入面向超市的物流配送中心.这里涉及的品种主要有5类常温商品,包括加工食品、糕点、酒类、大米和日用品,共计18000种商品,每天需要配送的品种有5000种左右.
商品的进货品种、数量、有效期和是否有损坏的检验工作都在上午进行,确认完毕后,进行商品入库操作.下午处理由总部传来的当日的订单,进行商品出库.一般的商品当日发订单,当日进货.
4～3整箱商品出库
整箱商品的出库操作在照片1所示的托盘存储区进行.照片2和照片3是在向整箱商品上贴条码.因为条码关系到拣选的效率和准确性,所以必须十分仔细.
4～6拆零商品的拣选
接下来是以盒为单位的商品的拣选.操作人员用无线手持终端(KEYENCE公司制)分别扫描货架和商品上的条码,把向各店铺配送的商品汇合在一起,做好出库准备.
7～9小件商品分拣机
在一层设有交叉带式分拣机,拣选完毕的小件商品进入分拣机后,自动按照配送店铺的不同分别滑进左边和右边的滑槽,然后装入周转箱,周转箱装满后,按店铺的不同贴上条形码,再依次通过输送线自动进入下一阶段.
10～12周转箱的拣选和出货
在二层设有周转箱分拣机(照片10),汇集的拆零商品和整箱商品通过输送线进行合单,然后按照店铺的不同分别进入不同的滑槽到达出货口,最终操作人员把周转箱放到台车上.
其他的日用品等通过型商品,直接进行分拣即可,像酒类、大米等商品,也需要先将其码放到台车上再进行配送.这些通过型商品在下午3点之前可完成配送.
在库型商品在下午5点之前汇集完毕,然后装上货车,每台货车可装载3～4家店铺的商品,晚上8点之前可完成配送.
面向眼镜零售连锁店的物流中心
13～16利用二维条码拣选
上午前要完成进货、验货、入库等操作,下午进行拣选.对于货架区商品的码放方法接受了货主的意见,对于货位和商品ID管理引进二维条码的QR条形码.
拣选商品时,使用DENsowAVE公司制造的无线手持终端扫描,可获得商品名称、货号和送货地点等详细信息,实现高效
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