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手机是我们这个时代最具代表性的商品之一.随着技术的进步,手机的功能不断增强,普及面不断延伸,手机市场有着无限的发展空间,手机物流市场的发展前景也是无可限量的.
手机作为一种高价值商品,其物流系统具有很强的特殊性.目前国内出现了些专业的手机物流服务商,也有一些大的物流公司已经或准备把手机作为重点目标行业.笔者结合实际工作经验,针对一个手机城市物流方案,提出完善方案的思路.
物流操作过程的现状
在本文中,配送方案的主体是某手机经销商.该经销商拥有数十家门店,销量在当地首屈一指.其出货及配送流程如图1所示.
1．采购：经贸部根据门店销量定出促销力度和预计销售任务,结合门店库存量,制定进货量和配送量,并将该信息发送到区域配送中心.
2．配送中心仓储及存货管理：手机属于高价值产品,资金占用和风险责任都比较大,所以配送中心一直隶属于财务部.配送中心实际上只是一个转运中心,只有极少量存储的功能.配送中心接到配送任务单后,等待供货商(生产厂家或经销商)送货到库房,才可以向门店发货.
3．配送：手机配送调度负责组织、协调全市的配送工作,行政上归属于物流部门.手机配送到门店后,门店相关人员与司机共同验货、签收.
4．门店存货管理：门店的库存也归财务部管理.
5．回单：司机将单据返回给调度后,才完成全部操作.
该企业的物流方面存在的主要问题是：第一,总体库存很高,占用大量资金.第二,配送中心收货和发货效率低,相关工作人员耗费精力.
针对这些问题,下面从库存方式和制度等几个方面分析产生的原因并提出解决思路.
对于库存分布方式的选择
关于多级库存的分布决策,是首先要考虑的一个问题.在中国特定的经济时期内,曾经有过流通领域中多层级并且高库存的情况,这是计划经济时期特殊的产物.而在市场经济时期,每一个企业都希望在保证正常运转的前提下降低总体库存.在配送中心和门店库存分布方式上,有三种情况：
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1．配送中心和门店都没有库存
这是先进连锁零售企业的模式,以美国的沃尔玛为代表.沃尔玛凭借无与伦比的销售额,从制造商大批量采购；同时又投入巨资,建立庞大的销售数据系统,依据配送中心数据库系统的精准信息,向各门店分拨数量准确的货物.其配送中心的唯一功能是分拣、备货、发货,商品只停留几个小时.
2．配送中心没有库存,门店有库存
这是本案例中经销商的操作模式.当配送中心与门店距离较远、配送变得比较困难或不经济时；或者当商品价值量高．销售量小且不稳定时,把库存放在门店是较好的选择.
3．配送中心有库存,门店没有库存
很多配送中心要拥有一定库存并覆盖一定区域.销售终端不可能没有库存,而终端的少量库存依靠配送中心来供应.通过把多个门店的小量的、且未必规范和科学的安全库存融合为一个较大的、且经过科学论证的安全库存,可以降低总体库存.当配送距离不长且订货量比较容易把握时,这是一种比较恰当的方式.对于本案例的经销商而言,以一个配送中心辐射一个城市,配送距离不算长,同时门店销售量比较稳定,显然适合这种方式.
连锁店分散式库存管理通常存在一些弊端,例如：
1．手机产品更新速度快,上市销售的有效期很短,往往只有几个月.门店存货很容易引起滞销.如果是代销,滞销的商品还需要送回供货商.
2．库存下到门店,给门店经营和商品本身保管带来负面影响.门店必须在寸土寸金的空间内挤出空间放置“死”货,空间效益显著降低.
3．门店放置大量贵重的商品,无疑增大了门店货物保管和防盗的压力.
4．分散式库存方式降低了工作效率.
5．配送中心需等待供应商到货后方能发货,而供应商到货的不准时和不可预期,导致配送时间不可预期.从库房人员到配送司机再到门店相关人员,常常需要无休止地等货,夜间送货、接货是R
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因此,采用集中式库存管理方式,不仅能有效控制库存,还可以避免连锁店分散式库存管理的弊端.
其他制度方面的原因
1．库存控制权利和义务不对称
该手机经销商的库存(包括配送中心库存和门店库存)归财务部门管理,门店的手机销售归经贸部门管理,该部门同时还负责采购.可以看出,货物仓储的实际操作与货物库存控制是由不同的部门来完成的.在实际工作中,门店希望存货越多越好,这样就可以避免由于缺货而丧失销售机会,经贸部门也会尽量避免缺货；而财务部门则不同,他们希望库存量越小越好.
经贸部门的主要职责是完成销售任务,控制库存在其工作职责中所占权重微乎其微.而财务部门只能对库存量进行考核和监控,不能插手库存量的调整,也无连带责任,只能向经贸部门提供库存预警和返残建议,至于采纳与否、何时采纳,最终由经贸部人员确定.
该经销商在管理制度中存在的问题可归纳为：有能力决定库存的人不关注库存,关注库存的人不能决定库存.
2．人为地把物流割裂开来,分属于不同的部门
配送中心仓库隶属于财务部,配送业务隶属于物流部.其出发点是财务部对高价值产品进行直接监管,避免公司产品的流失.但财务主管善于管账,却不善于管理库房,他们不熟悉库房操作,也缺少管理经验.因此手机库房内部存在不少管理漏洞,质量事故时有发生.
实际上,仓储和配送有各自不同的出发点,将仓储和配送置于不同部门管理之下,其中的矛盾不可避免而且难以协调.例如,货物到达,司机都想第一个发货,以便能多送货或早些结束工作；库房人员怠工或不按顺序发货,司机则无可奈何.库房爆仓而同时不断到货时,库房人员急着将货物发出,调度还是采用一般性的调度方法而不是加快周转的调度方法(加快周转的方法有可能要增加配送费用),库房也无可奈何.
3．与外部环境协调、沟通不力
供应商到货不准时,厂家发货往往路途遥远,有些还需要空运,不可预知的因素很多.造成不准时有几个方面的原因：经销商要货订单发出不及时,经销商与厂家结算不及时,厂家内部订单信息发到库房不及时,厂家发货不及时,航空公司不及时,物流公司短驳不及时.商品从厂家到门店的流转过程如图2所示.
手机经销商可以控制的环节是：采购部门发出订单、财务结算、货物接收.
手机经销商可以监控的环节是：厂家物流部门是否发货、物流公司在始发地的短驳、飞机是否准点、物流公司在目的地的短驳.这些环节在图3中用绿色标出.作为到货方,有可能也有权利查询货物所处的位置、状态、预计到达时间.然而这一块被完全忽略了.信息的缺失将整个物流活动置于非常被动的境地.可以说,这是信息不透明而影响供应链和物流运作的典型例子.
整改方案思路
1．将地区中心仓重新规划、设计,从单纯中转性质的配送中心转变为中转兼具一定仓储性质的区域配送中心.
2．库房划归物流部门管理.完善内部管理规章制度,明确各工作岗位的职责.对从业人员重新进行培训和考核,对入仓、保管、出仓等业务流程重新整理和优化.
3．在经贸部门考核体系中,增加“库存控制”这项职能的权重.考核指标定为：(年度、月度)平均库存量,(年度、月度)库存周转率.
4．加强内部沟通和监控机制.财务部定期汇报商品的库存量,物流部定期汇报在库滞销品的数量.提出有效库存的概念,有效库存等于当前库存一滞销库存.
5．充分利用第三方物流公司的监控体系,查询货物在途状态和位置,预计到货时间,合理安排人力、物力.
物流是企业中牵涉面很广的部门,物流操作的改进将引起其他部门的某些变化.因此在物流方案设计中,应考虑到其他部门的接受程度,并与之充分沟通.本案例的物流方案改进更多的是企业组织和制度方面的改进,这给我们带来一个启示：一个物流方案的成败除了物流本身的专业性以外,与其他部门的协调也是至关重要的因素.
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