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货周转率在整个中国机械制造行业也非常少见.

支持临时挖墙脚

青岛宏大信息中心现在只有9名员工,但经常被其他部门邀请临时“帮忙盯几天”.其他部门的员工歇探亲假、退休等时候,就会拆信息中心的“东墙”去补他们的“西墙”.

杨凤英对这个临时挖墙脚的行为居然持支持态度.

她认为做信息化的必须是复合型人员,既需要懂计算机技术,还要懂企业管理.要想把信息化做好,就必须把企业的所有流程了解清楚.“不仅是流程,还包括一个报表里的各级关系都要了解清楚,否则做不好这个工作.”通过“帮忙盯几天”,信息中心可以更好地了解全厂的工作流程.

经过前期的磨合,青岛宏大的生产计划部和信息中心关系非常铁.每个月下任务的时候,两个部门的人员会经常互相串门商量方案,几乎常年粘在一起.最近,已有两名信息中心的员工被调往其他部门.其中的一名员工,还被生产计划部“挖”去当了生产计划科科长.

“这名员工到生产计划科后便开始推行了信息中心一直想做的看板管理.”杨凤英是非常看重这块管理的.

她说：“看板管理的理念是日本丰田公司提出的.一旦主生产计划确定以后,就会向各个生产车间下达生产指令,然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令,最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令.这些生产指令的传递都是通过看板来完成的.”

看板管理只是一个思想,信息中心要考虑如何用软件来实现这个思想.杨凤英和她的同事首先要找到载体.杨凤英的同事介绍说：“把装配清单作为容器,装配清单就是产品明细表,要求相关部门在什么时间要把某个件备好,这就可以当作一种容器.那么,指示灯又如何实现呢?只要到应当完工的时间,把指示灯设置成在不同时间用不同的显示方式显示就可以实现这一功能.比如显示绿色就要开始准备了,显示黄色就快到完工期了.”

“信息中心把看板管理搬到了计算机上.原来生产管理查缺件,所有的库房都要查一遍,费时费力还不够准确.现在信息中心来做这部分工作,其他部门只要打开计算机,就能看到缺件情况.有了这些东西,指导生产非常便利.从目前来说这是一个指导生产管理很重要的渠道.”杨凤英说.

以小部门博大成就

“青岛宏大信息中心人手严重不足.”杨凤英无奈地说.这也是目前各个行业推进两化融合遇到的一道共同难题.

为此,她开始部署加快企业在CIMS框架下的全面系统集成问题.而且,她急切地盼望整个经纬纺机集团实现集成.目前,青岛宏大只有财务方面和其母公司经纬纺机是实时集成的.经纬纺机随时可以看到青岛宏大的财务数据变化,其他方面的集成还未完成.因此,青岛宏大需要定期向总部上报生产、人事等方面的材料.

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杨凤英说：“我们现在要上报的东西较多,青岛宏大人手本来就少,定期汇报对于我们来说要占用人员、加大企业成本,所以我特别希望刘总（经纬纺机CIO刘先明）能把集团其他方面的信息化集成做起来.”

而在内部网络搭好之后,青岛宏大信息中心想要做的是外部供应链的延伸.杨凤英表示,要做到这些,还需要学习开发新的东西,为此信息中心已经安排了培训.

“目前,青岛宏大信息化工作已经发展到了极限地步.人少、规模小,但是信息中心还是要以小博大.”杨凤英对此信心十足.

“前期信息化起拉动作用,促进企业管理,用信息化手段来改造传统产业,提升了企业管理水平.后期工作方式要转变,要接受新理念,跟上企业的脚步走,以需求来牵动信息化.企业要走国际化道路,肯定要有国际化的平台,电子商务、宣传等方面都要跟得上,可能会有网络化制造、全球化制造.”杨凤英认为,“这个也不是不可能,你只要想得到,就能做得到.”

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