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“CIO就是一座桥,信息中心就是个桥梁部门,有打不完的口头官司.”

青岛宏大信息中心主任杨凤英看上去非常谦和,却曾经是出了名的“冷面铁腕”.在全国还没有几台电脑的20世纪80年代中期,她就凭着直觉致力于推行电算化管理工作了.一不小心,走到行业前列的青岛宏大信息化工作刚要展开,却遭遇“突然死亡”.杨凤英也因此过了8年“寄人篱下”的生活.

好不容易熬到信息化部门独立出来,光杆司令的她就大胆地否定了柳传志的理念,成了第一个吃螃蟹的人（上线了ERP项目）.

在工作了近30年后,杨凤英说：“即使有打不完的口水仗,CIO也要成为一座桥,一座可以连接企业与员工、过去与未来的桥.”

时髦的电算化管理

杨凤英算是“醒得早”的一批人.早在1984年,整个国内的电脑数量还寥寥可数时,刚毕业两年的杨凤英就一手组建了青岛宏大纺织机械有限责任公司（简称青岛宏大）的信息中心,开始推行电算化管理.

当时,这个信息化部门是总工程师办公室下属的一个计算机室.所谓电算化管理,就是围绕生产、销售、财务等单项业务,使用计算机代替手工工作,并根据手工管理流程自己开发相应的程序,并进行应用推广.

很快,杨凤英和同事开发了方便销售、工资发放等工作流程的相关程序.当然,这些程序今天看来不算什么,但在当时绝对是走在信息化潮流前列的时髦玩意儿.可就在这时,青岛宏大迎来了企业的10年寒冬.

20世纪90年代初期,作为“企业调整结构、扭亏解困的重要举措”,国家开始对纺织企业进行限产压锭,要求“压锭企业及时将应报废的棉纺细纱机整机拆除,并将关键部件进行拆卸,全部回炉销毁,以确保纺机设备无法再重新组装.”

这一举措使青岛宏大合并了很多部门.从1992到2000年的8年间,青岛宏大的计算机室并入技术部门以后,公司的信息化工作基本处于停滞状态.

2000年,中国加入WTO,加上国内压锭目标基本完成,纺机业又一次迎来了发展的高潮期.青岛宏大的订单成倍增长,而且产品种类繁多,个性化的订货需求也越来越丰富.

面对突如其来的商机,公司领导意识到必须在生产、设计和管理的各个环节引进信息技术,辅助公司的设计和生产管理.可是难题马上出现,因为前几年企业的效益不好,整个企业已经没有几个做信息化的专职人员了.原有的寥寥几人也都分散在各个部门中.这就意味着,重建信息部门的基础几乎为零.

领导经过再三考虑还是决定：成立信息中心!杨凤英被从开发部调出来,成为信息中心唯一的领导,也是唯一的一名成员.

纺织机械是机械产品中最复杂的产品,在激烈的市场竞争和客户多样化需求的双重压力之下,旧的传统管理体制和技术支持手段已经远远不能适应现实发展的需求.新的信息化项目急需开展,杨凤英开始招兵买马.

她迅速从各大高校招聘了一批大学毕业生.杨凤英笑着说：“当时有一个学生还问她什么叫零件号,有的学生甚至不会用办公设施,连把打印纸装进打印机都不会.”青岛宏大此时的信息化基础非常差,各部门的采购数据、生产数据、产品数据、销售数据、质量数据等数据互为孤岛,无法达到共享,相互之间需要重复抄写、重复记账、重复汇总.

不仅如此,青岛宏大各个部门的数据不仅不一致而且不同步.如零件明细表与工艺路线明细表的件号就完全不一致,工艺路线与生产部在制品综合台账上的路线也不一致,综合台账与分厂在制品台账上的数量也对不上号等.一线部门的各种数据要经过一周或一个月的时间,单据才会传递到计划、财务等部门.不过即使这样,杨凤英还是义无反顾地带着一群新兵蛋子,拿着小米加步枪,开始决战ERP.

决战ERP

前些年,柳传志说过的一句话曾在社会上引起轩然大波.他说：“企业上ERP是找死,不上ERP是等死.”10年前,ERP是一个非常陌生的概念,国内已实施的ERP项目成功率非常低,足见那时企业上ERP的风险.

“纺机产品结构复杂,产品的隶属层次多达7层以上,零件个数少则几千个,多则两万个.生产品种多、周期长,属于典型的离散型机械制造业.上ERP应该是一个方向.”与柳传志不同,杨凤英凭借直觉认为应该把宝押在这个项目上.

困难随即出现.当时国内可供选择的管理软件很少,针对复杂的纺机行业的软件就更少.青岛宏大的信息化工作刚刚起步,便走到了一个十字路口.经过仔细对比,杨凤英选择了北京希门ERP系统.

2000年4月,总投资额400万元的ERP项目开始启动了.杨凤英先从生产管理和财务管理开始推进.这其中就包括数十个模块,如产品数据管理、库存管理、试运行物料需求计划、人事管理、工模具管理、工资管理等模块.

然而,ERP推进的过程并不顺利.“2000年是信息中心工作最艰难的一年,桥梁搭起来了,却经常会在两头遭遇此路不通的尴尬.工作全面铺开,就要和各个部门沟通、和领导沟通、和每一个员工沟通.然而,绝大多数部门及员工已经习惯了旧有的流程,他们本能地抵触改变原有的习惯.”杨凤英说她必须找到第一个突破口.

很快,杨凤英就锁定了生产处.原来,生产工人干完活后习惯随便把物料堆放在机床旁、厂房边,甚至厂区外面,然后填个单子、工段长签字后工时就算完成了.这样不仅物料堆放凌乱,而且不能准确考核工人的工作量.

于是,杨凤英领导信息中心做了个程序,把业务流程改造为“三单合一”：即把入库单、工时计量单、入库检验单整合成一个流程一张单据,工人干完活后把产品入库,然后从信息终端出来工时计量单,以此作为发工资的依据.

不少习惯了原有流程的工人,因为这个“三单合一”差点就拿不到工资.从此以后,工人们私底下给杨凤英起了个绰号“冷面CIO”.不过,这种环环相扣的控制过程,改变了员工不良的工作习惯,理顺了相关的业务流程,使企业管理更加规范化.

很快,集团公司就将青岛宏大的经验树立为成功实践信息化的典型,在全集团范围内进行宣传,并开始在整个集团公司范围内推广应用希门ERP.与此同时,青岛宏大的成功经验在整个青岛市范围内也引起了不小的反响,青岛市经贸委特别组织了几十家工业企业到青岛宏大参观学习.

信息化本科论文的写作方法
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随着工作的推进,杨凤英的冷面也出了名.

据杨凤英的同事介绍,有一次,她就跟采购部的一个领导拧上了.当时,生产计划部下了300件订单,采购部从供应商角度考虑,可能觉得一次采购300件太少,便按照老习惯采购了700件,杨凤英卡住多余的订单不让其入库.

采购部的这位领导便放出狠话：“你不让入库是吧?耽误了生产你负责.不入库我就把这些东西搬到总经理办公室.”杨凤英也不软不硬地给顶了回去.“你怎么都可以,要是觉得计划不对,你可以让生产计划部去调整,但是计划下了你必须执行.”

时隔多年以后,那个采购部长有一次碰见杨凤英老远就喊：“杨主任,当时我们真不对,这么好的东西当时怎么就不理解、不愿执行呢?”

“每一个行业都有自己的特点,信息中心注定要成为企业各个部门和软件服务提供商的桥梁：一方面,把企业的需求转达给软件服务提供商；另一方面,再把软件服务提供商的思维转化成普通语言,教给企业各个部门.”杨凤英笑着告诉记者：“我早就知道会遇到困难,但CIO就是一座桥,信息中心就是个桥梁部门,要连接各个部门,连接从上到下௚