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联盟方面有关论文范本,与中国企业国际战略联盟的构建模式相关论文格式模板
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变化、联盟成员的变化甚至竞争对手的变化都可能对联盟的产生根本性的影响.所以,成功的联盟决不是仅仅靠若干完备的协议或者结构可以设计出来的,真正的成功来源于合作方对联盟具体运作过程中的灵活性,在保持提升企业竞争力这个最终目标不动摇的前提下,对具体的目标实现途径的创造性的探索和实践.联盟成员相互间充分的沟通是对联盟进行调整的前提和保证.而只有双方都表现出积极的合作态度,才可能有坦诚的,富有建设性的沟通.（三）文化和战略相容原则
成员间企业文化和战略的相容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一.每个企业都有各自的历史、经历、观点与信仰,有其独特的人力资源管理传统和实践,独特的行政系统和经营管理风格.合作企业间如果缺少文化相容性,那么无论他们的业务关系在战略上多么重要,也不管它们各自资源多么丰富,都将很难经受时间的考验,也很难应付市场和环境的变化,因为他们首先要做的事情是能够在一起工作.合作伙伴之间在组织文化方面的差异可能会导致流程的混乱、沟通的失效,最终导致联盟的失败.
兼容原则并不意味着绝对的一致,没有任何差异.公司在选择联盟伙伴时,不能苛求对方一定具有相同或相似的文化,实际上公司之间文化相同或相似的情况并不多见,战略就更不可能相似了.从另一方面讲,伙伴之间完全相同或过于相似也不利于双方互相学习、取长补短.只要合作双方有合作的基础并且相互尊重,就能解决分歧.文化上的兼容性代表联盟各方在基本价值观上有一致的看法.战略上的兼容性主要是企业与潜在的合作者能够找到共同的利益.具有共同的利益是保持联盟关系的纽带和桥梁.没有共同利益,联盟就会失去价值和动力.
（四）市场非重叠性原则
市场非重叠性是指企业与潜在合作伙伴间在核心业务、重点地域市场或者专业能力方面不存在高度的相似性.如果具有高度的相似性,企业间关系中竞争将压倒合作,成为主旋律.选择直接竞争对手而非互补性企业作为联盟成员,往往最终走向失败.所以,企业要避免同直接竞争对手合作,而是尽量选择有互补关系的企业.即使选择竞争对手作为合作伙伴,前提也必须是联盟的业务同联盟母体的业务可以用产品类别和地理区域进行明确的区分.
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（五）联盟成熟度原则
联盟管理的成熟度是指潜在的合作伙伴过去的联盟管理经验的多少.联盟中总是充满矛盾和冲突,联盟管理的逻辑也与传统的合资经营有很大的区别,从“竞争”思维转向“合作”思维对管理人员提出了重大挑战.如果潜在伙伴有较多的联盟管理经验,能够理解并具体实施联盟的目标,对联盟的绩效会有很大的帮助.相反,如果它没有或者缺乏经验,就很可能在变化的联盟环境中丧失信心,最终走向失败.
三、设计联盟结构
联盟结构基本上可以分为三种：契约式结构、股权参与式结构和合资企业式结构,中国企业需要综合考虑自身的资源与能力状况、联盟目标的要求、联盟伙伴的资源与能力条件等因素,选择出最佳的联盟结构形式.
（一）契约式结构
在契约式结构中,合作伙伴之间通过签订契约性协议建立联盟合作关系.联盟伙伴企业的资产规模、组织结构和管理方式都不发生变化,联盟的治理主要通过订立协议规范.协议的内容包括约定合作事项和合作时间,以及联盟成果的分配方案等.作为协议的补充,联盟伙伴可以成立专门的合作委员会,协商联盟事宜.例如,攀钢、重钢、昆钢等七家钢铁企业组建的西南钢铁战略联盟就是采用的非股权的契约式结构.该联盟以“一个高峰会议、五个专门委员会”的形式运作.高峰会议每年定期召开一次,参会人员为各企业高层领导(董事长或总经理),重点就战略合作项目的推进与安排进行交流磋商,讨论决定联盟重大事宜,确保合作落到实处.联盟下设五个专门委员会：（1）大宗原料、燃料采购合作委员会；（2）市场营销合作委员会；（3）科研开发合作委员会；（4）国际贸易合作委员会；（5）发展战略合作委员会.
契约式结构形式的特点是：（1）契约是维持联盟关系的主要纽带；（2）联盟内部的约束力不强,成员间达到相互信任难度较高.这是因为联盟成员的投入少,没有采取真正的“承诺行动”,而合作契约的约束的是不完全的,导致信任度较低；（3）联盟关系的不稳定性特征明显.契约的不完备性决定了联盟的不稳定性.要发展成为有效的联盟,需要成员在合作过程中不断建立信任关系；（4）合作的范围有限.为了明确双方的权利义务,需要在协议中较为明确地提出合作范围.如果想扩大范围,就需要重新谈判.（5）协调成本高.由于没有采取股权式的结构形式,契约成为约束联盟各方行为的主要手段,在联盟成立和发展的每一个重要阶段都需要进行周而复始的谈判,企业需要为谈判付出较多的时间、精力和费用.
契约式结构强调联盟伙伴间的相互协作,经营的灵活性强,联盟母体的自主权大,联盟组建相对简单.但是,这样的治理结构也有不足,联盟母体对联盟的控制力差,联盟组织松散,缺乏稳定性,容易产生机会主义行为.
（二）股权参与式结构
在股权参与式结构中,伙伴企业之间存在少量的资本投入,形成参股关系.股权参与式结构可以是成员间双向的持股,也可以是单向持股.如IBM公司在1990－1991年间,购买了200家欧洲国家的软件和电脑服务公司的少量股份,借此与经销商们建立起良好的联盟关系,从而获得了经销商现有的渠道资源,将IBM公司产品打入欧洲市场.
股权参与式结构的优点在于：（1）突出了联盟伙伴间的长期义务,使双方能够兼顾短期目标和长期目标.施乐公司的一位董事曾指出,只有购买合作伙伴一部分的股权,才能使你真正进入企业内部,了解它究竟在做什么.（2）股权参与为合作伙伴间扩大合作范围创造了机会.（3）购买合作伙伴的股权向市场发出了联合信号,增强了防御联盟外部竞争的能力.股权参与式结构的缺点是会降低联盟母体的独立性,如果持股的比例太低,很可能象征意义大于实际意义,不能起到协调联盟各方利益的作用.
（三）合资式结构
在合资企业式结构中,两家或更多家企业共同出资成立一家具有法人地位的独立企业.合资企业是战略联盟中最常见的结构形式,广泛出现在国际战略联盟中.如上汽与大众、通用分别组建股权结构为50:50的合资企业,共同研制和生产小型汽车.通用电气公司与法国西奈克玛公司的联盟也是建立一家合资企业共同生产喷气式飞机发动机.合资企业式的结构形式对建立长期合作关系和共同分享合作伙伴内部的资源和能力,特别是将别人的资源和能力化为企业内部的资源和能力是非常有效的.
合资企业式的联盟结构又可以分为三种：一方管理、双方共同管理和联盟自我管理.
1.一方管理.即以联盟伙伴中的一家企业掌握管理权,由其负责联盟合资企业的生产经营.一般来说,掌握控制权的联盟母体也是对联盟贡献最大的企业.这种治理结构的优点是可以做到联盟目标同掌握控制权的联盟母体目标的高度一致性,有利于联盟母体提高对联盟的投入力度.但是,由于其他的联盟母体没有控制权,可能对联盟信心不足,如果出现信息沟通不畅或者合作者有机会主义行为,就可能破坏合作伙伴间相互的信任,导致联盟的失败.现在这种治理结构一般很少采用.
2.多方共同管理.即联盟伙伴共同掌握合资企业的管理权,共同负责生产经营.多方共同管理的优点是既可以使联盟母体的目标同联盟的目标保持一致性,又能够使合作各方都积极参与到联盟
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