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关于企业文化方面论文范文例文,与长城汽车红与黑相关论文发表
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河北保定的早上,长城汽车股份有限公司（2333.HK601633.SH）总部门口,员工几乎以相同的步速走进工厂.这是一个有测速仪器的大门,如果走路速度不合乎“5秒7步”的要求,可能这一天刚跨进工厂就面临一次警告.
颇像长城汽车标识的总部大楼矗立在进入厂区最显眼的地方.在这个16层高的大厦里,电梯只能在8层、13层、16层停.如果不慎让电梯停错楼层,按规定,当时整厢乘坐人都会受到处罚.员工习惯从8层下来,走向各自的楼层.据说,这样的做法出于精益管理和成本节约的考虑.
长城汽车董事长魏建军在这座楼的16层办公.和很多民企老板一样,许多事情都喜欢亲力亲为.魏喜欢把大部分时间都耗在工厂里―每天7点多钟,早于第一批员工上班时间到达工厂.出席早晨例会,然后到工厂车间巡视,数十年如一日.有员工坦言,魏不确定的行踪会随时出现,让他们的工作感到紧张.
就是这家约有员工5万多人,控股或参股子公司30余家,日常管理看上去近乎“变态”的民营汽车公司,十年时间里年销量从4.5万辆增长到了2012年的62万辆.去年营业收入达到431.59亿元,同比增加43.44%.在中国车市集体陷入微增长时,长城汽车的盈利能力让同行咂舌：2012年其净利润56.78亿元,同比增加65.73%.
魏建军的财富也随着企业的发展迅速增长.《福布斯》发布的2012年中国富豪榜单上,魏建军位列第16名,身家182.7亿元,成为中国汽车行业最富有的一位,超过了名气更大的吉利集团李书福,后者排名第60,身家88.2亿.
对长城的高利润,市场不乏质疑声.有专业财务分析人士分析认为,合资品牌普遍单车利润不过3000至50
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但是长城汽车的成本控制意识,确实很苛刻.在营销上,长城3万元至5万元的小单很普遍,许多公关公司和媒体甚至不愿接长城的单,2002年甚至敢坚持一年不在平面媒体上投放广告.
陪同魏建军参加2011年东京汽车展的高管曾讲述过与老板一起在日本挤地铁、吃拉面的经历.另外一次,有人看到魏在会议结束后,把喝了半瓶的矿泉水带走.更多时候,魏随身带着一个玻璃水杯,这个多年未换的普通杯子.
除了敬业和抠门的标签外,魏建军对产品本身投入挺舍得花钱.几百辆供他拆装的汽车停在总部大楼底层,并占满了另一个车库的四层,其中包括15辆路虎和1辆劳斯莱斯.
魏几乎不缺席每周四的“评价对策会”.每次的情景大致如下：公司高层、工程师、技术人员等多部门百余人悉数到场,对抽检产品进行多角度评价.针对市场上反馈的问题,会上做出综合对策,解决结果必须在下周呈现.长城汽车用这种动态管理方法,让改善面对了现实的压力,促进了生产的一致性.
即使不是工程师出身,在十年的实践摸爬滚打中,魏对车的性能、工艺了解已经不输工程师水平.一次上市产品讨论中,技术负责人没回答上来的数据,魏在一旁做了补充.
“长城不盲目推出一款产品.”长城汽车经销商泊士联总经理赵保中这样评价.这种谨慎与魏对产品质量的挑剔有一定关系.除了确定新品前的充分论证,即使到了下线环节,如果魏建军试车感觉不满意,产品会马上停止,那怕错过最佳上市时间.
男主内,女主外
在长城汽车的崛起过程中,现年43岁的长城汽车股份有限公司总裁王凤英是魏建军的搭档.王凤英1991年加入长城汽车做销售员,十年前开始担任总裁职务.
从组建长城初期就跟随魏建军,至今仍留在长城的骨干大概有二十多人,王凤英是其中一个.她给大多数人的印象是雷厉风行,让下属心生敬畏.
有一次在中高层会议上王凤英公开表示,不会跟公司的人交朋友,如果把下属都当朋友,难免出现厚此薄彼.经销商用“闻风丧胆”形容她到店检查的感受.“她（王凤英）很敏锐、注重细节,通过营业员的精神面貌就能发现问题.”赵保中告诉《环球企业家》.
而在生活中,她给人的似乎又完全是另一种印象.据王凤英孩子的家教介绍说：王待人热情、和善,如果不加班,下班后就赶回家,看一会儿新闻联播,然后吃饭和收拾家务,是一个普通女人的生活状态.
在公司内部,魏建军和王凤英有明确分工.魏主抓生产、研发、质量控制和体制建设.王则主抓营销,以及对外抛头露面的各种事情.
长城汽车2007年进入轿车领域,最早是王凤英提出来的.她当时的想法是：如果一个车企不做轿车感觉就不入流.当年,长城推出价格不便宜的紧凑型轿车精灵,这是魏和王没有达成共识下的一次草率决策.当时两人的分歧在于,魏认为节能减排是企业的责任和发展趋势,主张推出高品质小车；王基于对市场的了解,预感到这种车型的销售压力.
精灵推向市场后,魏对王说：“我做出来的是‘杠杠’的一个车,再也找不出一个比它更好的,你不能把它打造成明星就是营销的责任.”过了三、五个月之后,通过市场分析报告,魏意识到了问题根源.
这件事被刻在了总部大楼前的一块石头上.上面写道：“2007年,因为顾客价值识别不充分,导致精灵车型定位不准确.”这块名为“前车之鉴”的石头被员工俗称“耻辱碑”,它立于2010年,在长城汽车发展20周年的历史节点,镌刻了不同类型的失败.
“这些失败是决策团队的错误.”王凤英这样向记者辩解,“这块石碑证明公司高层具有反省能力,这个企业有反省的力量.它的意义也在告诫员工,企业发展再快也只是阶段性成果,随时都会面临风险.”
忧患意识在长城汽车的园区处处有所体现,路牌标识为“风险路”、“生存路”,人工湖命名为“精益湖”.长城汽车每年召开3至4次“反省大会”找出自身的种种不足,发展越好的时候,召开的越频密.魏建军说：“长城汽车的反省是基于危机意识的反思.”民企背景带给魏建军天然的危机感和忧患意识.长城汽车像当时大多数自主品牌处境一样,面临着没有先天优势的条件下与跨国汽车集团、国有大型车企同台博弈.基于竞争的残酷性,魏建军一度表态“长城的战略是只做强不做大”,作为对该思路的回应,当时媒体圈曾有个非正式“共识”―长城未来可能面临的是还能挺多久,未来被谁兼并的问题.
作为这家民营企业的总经理,王凤英心里的弦始终绷紧,“我们所做的都是以弱击强的事情,犯错的机会不能更多.”
这篇论文出处 http://www.sxsky.net/jingji/0209353.html
魏建军家族是长城汽车实际控制人,王凤英严格意义上只是一个职业经理人.为了企业的决策充分表达各自的观点,王凤英经常敢与魏建军争得面红耳赤,跟吵架差不多.“回过头来想,独立观点的存在要有土壤.有时我的观点赢了,其实还是老板容忍了我.我的棱角越多,说明老板的兼容性越高.”
王凤英评价魏建军具有“知道要什么和不要什么的大智慧”.
“欲望就像天空是没边没沿的,企业的发展也是讲究最大化的赢,而战略往往是做减法.”王凤英很明白,如果想要鱼又要熊掌的时候,企业战略实际上非常不清晰.
人到中年有各种各样的矛盾和复杂感受,有时候面临错误被放大,有时候不被人理解.王凤英排解郁闷的方法就是：大事放三天,小事也放一放.
当决策权力越大,王凤英越感到对企业负有责任的压力.她花费大量的时间投入在工作中仍有如履薄冰的感觉.“歇会儿跟过节差不多.&#
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