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一位业内人士透露,与王凤英承担的巨大压力相对应的奖励制度,可能没有常人想象的那么优厚.王与魏稳固搭档10年之久,可能另有原因.王凤英自己的说法是,信任和充分的授权是团队长期稳固的重要原因.

魏式炼狱

魏建军以自身个性和价值观为基础,培植了长城汽车的企业文化.他是长城汽车文化基因里最为关键的DNA.这种文化有点像当年任正飞之于华为,也有时下海底捞的烙印.

长城汽车在招聘中偏爱河北当地人,制造工人大多数为周边的农民.在巨大的汽车工厂,科技含量与制造工人素质显然不对称.长城汽车总结了一套让员工快速进入角色的方法.表面“和善”的魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车.

入职军训是加入长城汽车的必修课.历时一个月的“魔鬼训练”每天从早持续到晚,晕倒了送上旁边的救护车,苏醒过来再接着训练,训练之余是企业文化讲解.一位入职两年的员工说,军训时就明白了“服从”和“执行”,文化理念像钉子一样扎入身体.

一旦成为长城员工,你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱.这一切的过程,就是要重新塑造员工的岗位价值观,强化职业归属感.

每名新员工往往被要求背诵一本共24页的“企业文化手册”.其中有几条这样写道：“放过问题就是掩耳盗铃,做‘老好人’就是软性腐败.”“长城汽车要有狼兔精神：玩命提品质,疯狂抓执行.具有狼一样敏锐的市场反应能力,有事事争先的主动进攻意识.具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识,有机智灵活的快速反应能力.”这些条条框框的内容通过不定期的反复考试强化员工记忆,不足80分的成绩面临罚款和补考.

除了“企业文化手册”,各种下达的解释文件详细规定了员工的行为规范.比如,“婚丧嫁娶”规定：随份子不能超过50元,不得跨部门邀请,本部门参加人数不得超过20人.类似种种要求不一而足,形成了长城汽车内部严格的纪律体制.

长城汽车的生产线一刻不停地忙碌着,在午休时却能看到另一番景象.室外阳光明媚,工人两人成行三人成列,排着队走向餐厅.工厂路面的走法颇为讲究,沿着地面画出的白线,即使没有障碍物,到路的另一侧也需要垂直拐弯,不能走成对角线.“我们这里感觉就像是在军队.”一位不愿透露姓名的员工说：“工作特别像打仗.”

长城汽车最不易被别人模仿的就是企业文化以及传动出的员工“本能反应”.就像人的性格,在特有的成长背景下长期形成.

杜绝浪费的规定形成了员工日常的节约习惯.一次在一家自助餐馆的聚会上,大家半开玩笑地说：“吃得干净的就是长城的员工.”还有一位该公司的司机说：“车上喝完的矿泉水瓶子我们是要带回去放到公司回收处的.大家很自然地就会这么做.”长城汽车管理上遭受员工诟病的种种“苛刻”制度,却不知不觉深入他们的习惯中.

“经营监察本部”是长城汽车一个很特殊的‘特务’部门,各种看似荒诞的制度都靠它执行.这个部门的人员颇为神秘,员工形容为“无处不在”、“他就在你身边,但你不知道他是谁”.

如果你下班不关电脑显示器,第二天罚款单一定会贴在墙上,金额直接从工资里扣除.如果你骑摩托车上班没带头盔,即使没被交警抓着,也会被“自己人”抓住.员工总会惊讶地发现,一切违规举动尽在监察本部的掌控之下.这个部门的力量之强大,足以产生震慑力.

“监察团队分为多个组,内外都算有七八十人.”王凤英说：“目的就是建立企业可执行的管理体系和廉洁制度.”王坚决认为,管理的很多方法中要用“非常手段”,因为没有证据无法落实.“有效的监控、明察暗访也是常用的方法.”王凤英承认说.

监察力量的强悍,最典型的例子体现在“廉洁”监控.在长城的企业文化中,“腐败”绝不能被容忍,员工的廉洁不能有污点.在长城总部园区内,一块名为“警钟长鸣”的石头上刻着长城发展历史上最严重的四起贿赂案件.

这块被称作耻辱柱的石头,在王凤英眼里是长城文化的重要支柱.长城汽车明确规定,不允许任何原因与合资方私下吃饭.如果违反了这条规定,监察部门就能立刻找上门,说出见面时间、地点等细节,让当事人在事实面前不得不接受被解雇的结果.看上去像极了纪委搞双规.

长城汽车有着庞大而苛刻的廉洁管理体系.关键岗位的领导任命,要求做出廉洁承诺.部分岗位的员工出差,一天会收到三条提示廉洁规范的手机短信.关联方与长城汽车合作前需要签订“阳光协议”,主要内容是详细规定工作中不允许出现的交情.毫不夸张的说法是,假如长城员工接受了合作方一支香烟,就会直接被解雇,而合作方的名字将列入长城汽车不予合作的黑名单中.长城汽车这两年保持高利润,一定程度上跟这些苛刻的廉洁措施有关.王凤英告诉《环球企业家》：“当供应商和经销商都是阳光伙伴的时候,没有人为因素扩大成本.”其产生的良性循环是配套商水准的提高,因为在长城期望营造的纯净商业环境里,所有的关系、门路不起作用,只能通过严格比拼质量赢得合作.这对长城的发展起到关键作用.

崇拜艾里斯定位

时光回溯20年前,魏建军在其家族企业里完成了最初的历练.其父亲魏德义是保定民营企业家协会的创办人,其一手创办的保定太行集团让他颇有声望.高中毕业后,魏当过三年车工,先后在地毯厂、水泵厂工作,但这些都不是他的兴趣所在.

1990年,魏找到了机会.他以承包经营的方式,从河北保定市南大园乡政府手中接盘长城工业公司.这家集体所有制的汽车改装公司是长城汽车的前身,魏接手时总资产300万元,亏损200万元,员工60名,一个月卖6台改装车.

1995年魏建军从皮卡入手,正式进入了整车制造领域.四年后,通过推出不同规格和功能的皮卡,产品线具备了独特竞争力,魏建军开始在汽车市场初步立足.随后长城汽车的产品线延伸到SUV领域.

许多人认为长城汽车最大的机遇来自于2002年.当时市场没有10万以下的SUV,与此同时,长城汽车在产品质量和模仿设计上都比同行领先.从发展经历可以看出,长城汽车的发展战略本质上没有发生过变化：寻找差异化细分领域的市场空白,拼命把它整出个样子,抢占先机.

魏建军深受美国艾里斯定位理论的影响,该理论认为,聚焦于自己独特的优势,而不是模仿或跟随竞争对手.

魏建军运用相同方式再次对长城进行改造.今年3月,长城汽车将哈弗品牌进行独立发布.此举实施,意味着哈弗成为自主车企里第一个专业SUV品牌.王凤英表示,哈弗品牌独立酝酿了大概两三年的时间,到2013年开始实施的理由是长城已进入SUV领域10年,保有量近100万辆,品牌独立运营能给消费者更加专业的服务.2012年,长城哈弗系列销量28万辆,在国内SUV市场份额中占了15%.

长城汽车红与黑参考属性评定
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