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对于现代企业而言,资本的筹集、资金的管理以及如何对经营业绩进行有效的评估等等围绕增加企业价值展开的活动,已越来越成为一门较深而复杂的专业领域.CFO,居于股东和经营管理者之间的位置,他们熟悉企业的经营风险,了解用各种财务指标和非财务指标衡量下的经营业绩.在以价值管理贯穿整个企业的同时,CFO已成为企业内触角最广的人,成为新信息时代公司资源的管理者和价值管理者.
IBM业务咨询服务部对全球CFO的调查表明,三分之二的受访者将增加价值和业务绩效管理视为最重要的工作.财务总监们认为,绩效管理的改进将使领先的组织能够以更快的速度做出更好的决策,从制定公司战略到使个人能够更快地做出明智的决策.而追逐价值,则更是企业在竞争日益激烈的全球经济中获胜的必需.因此,增加企业价值和以价值为目标进行业绩评价成为现代CFO价值管理的重心.
CFO如何增加企业价值
当价值管理成为企业财务管理的主流思想后,CFO的角色定位发生了本质的变化.如今,衡量CFO的工作,很重要的方面在于看他能在何种程度上使企业转变成一个优秀的价值管理公司,使股票价值上升.
对于现代企业而言,经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系.企业战略的目标就是在公司控制权市场和资金市场上确定优势,而CFO则根据企业的发展战略提出符合公司实际的、表达清楚的辅助性财务战略.如果CFO无法了解企业在每个阶段的经营发展措施,那么企业的现金流计划、投资计划、融资计划将无法做出,而这就相应影响了公司价值的实现.所以,CFO应将企业战略和财务责任融为一体,成为沟通战略经营中心与企业投资者财务要求的桥梁.同时,CFO应当全过程地参与公司价值创造战略的制定,具有与CEO一起全方位培养企业价值管理的能力.
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在确定了CFO的战略伙伴关系后,我们来探讨一下CFO如何增加企业价值.从价值驱动因素的角度来看,公司价值取决于公司创造的现金流的折现值.现金流包括近期内企业经营及投资财务活动的经营成果,还包括企业未来持续增长能力所创造的现金.而贴现率则是企业的资本成本,反映了企业要求的最低回报率,而如何降低资本成本,企业如何筹资就显得非常重要.价值管理,具体来说就是首先以低成本吸收资金,其次是通过资金的有效运营给公司创造最大的价值.我们从两个角度来进行增加价值的分析,一个是从资金筹集的角度,即公司如何以低成本融得资金；另一个是从改善现金流、提升价值的角度,即公司如何有效地进行营运管理.
如何写企业学位论文
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企业在筹资之前,必须用科学的办法来预测所需的资金数量.CFO的预测必须是全方位的,既要对财务管理环境进行预测,又必须对全企业的经营情况进行预测,只有这样才能保证筹集到的资金既能满足经营的需要,又能做到最大限度地节约.“在合适的时机以合适的方式把需要的钱拿过来”,这也体现了财务与经营不能分开的原则.如果CFO不了解企业的经营计划,没有做出相应的财务预测,那他怎能知道企业什么时间需要钱并把钱拿过来呢?反观传统的财务管理方式：总是一种事后报告,月末发生了什么,年末发生了什么,但事先总不能够给出准确的预测.
在准确预测到需要的数量之后,CFO在进行融资决策时,应重点掌握适应性和低成本的原则.适应性是指公司筹集的资金一定要适合资金使用的需要,要根据资金使用的时机和用途妥善地进行筹划,选择合适的筹资方式.低成本是指公司在筹资时要综合考察和分析各种筹资渠道和筹资方式的个别资金成本,研究各种资金来源的构成,力争以最低的成本融得所需的资金.
企业以低成本吸收到资金后,如何合理地使用使其最大化发挥效用、为公司创造价值是价值管理中的又一环节.反映在价值计算公式中是如何提高公司的现金流.那企业应采取什么措施来改善现金流?根据《国际财务执行官》最近的一份调查,255名上市公司和企业的CFO中,有80%的受访者将成本削减作为优先考虑的措施,有66%的CFO选择了收入增长,另有45%的受访者提到了组织价值流程的调整,所有这些都是导致现金流变化的因素.但是,随着竞争的加剧,公司改进现金流的最佳途径还得首推对企业经营水准和组织流程的改善.而提高企业的经营水平,增加企业的价值,CFO就必须找出企业经营过程中创造价值和侵蚀价值之处,从而以增加价值为基础进行决策.我们从企业价值链的角度进行分析,利用价值链可以从企业内部经营环节价值链、竞争环节价值链和供应需求价值链来分析确定企业竞争的优势、流程的改进,从而提升公司的价值.
在经营价值链中,企业的活动可以分成产品技术开发、原材料采购、生产经营、市场和销售等价值活动.综合分析这些活动及其相互关系可以帮助CFO辨明企业运行机制中的成本驱动因素和利润驱动因素,从而找出哪些环节在创造价值,而哪些环节在消耗价值,为执行经理经营的改善提供新的视野.
企业的竞争价值链分析主要是对竞争对手的价值链进行分解比较,明确竞争对手在各项活动上的成本和综合价值创造上的独特能力和资源,审视自己在成本控制、流程设计及财务服务上的优势和劣势,最终确定适当的经营和财务战略来集中力量创造价值.
企业的供应需求价值链分析则是将企业看作整个行业价值生产中的一个环节,与上游企业和下游企业有着紧密的相互依存关系.如果说横向分析是比较竞争对手,更好地管理现有价值链,纵向分析则是花更大力气来优化甚至重新构造价值链体系,以帮助企业建立更好的核心竞争力.
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通过整个价值链的分析,CFO们必须了解到,企业应在哪些环节加强?在哪些环节寻求成本优势&
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随着经济的发展和竞争结构的变化,CFO更应该从全面的视角来审视整个产业的价值链条,寻求利润丰厚的区域,甚至需要突破原有链条的束缚,建立新的价值体系.对于更为复杂且具有深远影响的市场力,具有超前意识的CFO已逐渐将他们的注意力转向整合业务流程（Business Process Reengineering, BPR）中来.BPR是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得以成本、质量、服务和速度等指标来衡量的经营业绩的显著提升,实质是通过优化业务流程,达到快速反应、快速决策、有效控制,从而达到全面增强企业竞争优势的目的.他们坚信追求卓越流程或对现有流程进行优化重组,使企业能够在适应信息社会的高效率和快节奏的同时,实现企业内部有效的沟通,增强企业的灵活性和应变能力.这是赢得持久竞争优势的关键,也是提升企业价值的关键.
在明确了如何为企业增加价值后,怎样才能实现这些价值呢?“你想得到什么,就去评价什么.”这就需要进行业绩评价.只有实施与企业价值相匹配的业绩评价体系,才能使企业在明确目标后,苦心经营,达到预定的目的.
CFO与企业业绩评价
建立一套富有挑战性和操作性的现代化绩效评估系统,使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务,是每一名CFO面临的巨大挑战.以价值驱动的业绩评价,将鼓励经理和其他雇员努力实现价值创造的目标.业绩评价必须与经营环节的层次相协调,使经营单位能通过努力改变这些尺度,业绩评价也必须反映出企业长期和短期指标的结合.
业务评价指标是对企业某一方面表现的一种测量,通常把它分为两类：一类是财务指标,一类是非财务指标.在实践中,人们常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量,经济附加值等等.各种财务比率,如反映企业流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率；反映企业经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率；反映获利能力的销售利润率、资本报酬率；以及反映企业资本结构的负债权益比率等等.但是他们都是短期业绩指标,用于业绩评价的最大弊端是指标的增长很可能以牺牲长期利益为代价.越来越多的CFO认识到,传统的以权责发生制为基础的绩效指标能较好地总结过去执行的结果,但不能很好地预测企业的未来,而且单纯的财务指标不能准确反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动状况,如产品质量水平、客户雇员满意度等.然而这些却是企业长期发展的重要影响因素.鉴于此,我国越来越多的企业开始使用非财务指标对企业的业绩进行评价.企业采用的非财务指标种类非常多,通常有缺勤率、市场知名度、质量水平、维修次数、投诉状况等等.然而在这些指标中,平衡记分卡几乎代表了一个综合的指标体系.平衡记分卡是在综合分析企业内外部环境和所拥有资源的基础上,将企业的目标归结为财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面.在财务方面：“我们怎样满足股东?” 财务指标用来反映企业如何满足股东的需要即实现股东价值最大化,包括现金流、经济增加值、销售增长率等；客户方面：“顾客如何看待我们?”客户评价指标用来反映企业如何满足客户的需要,包括客户满意度、客户保持程度、产品质量等；内部经营过程方面：“我们的核心竞争力是什么?” 企业内部经营的衡量是关注那些能满足顾客需要的关键内部经营活动,包括创新、经营和售后服务三个环节；学习与成长方面：“我们能否提高并创造价值?”评估学习与成长的目的是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力,包括新技术的学习和应用能力、员工的保留率、企业管理组织适应市场变化的能力等等.平衡记分卡在综合指标和业绩动因之间建立起反映内在关系的因果关系链,从而帮助企业管理层理解并把握经营成功的关键动因,全面、长远地提升企业价值管理水平.
CFO在设计业绩评价指标时必须注意：
1．企业打算采用的指标和企业的战略目标相一致吗?企业衡量什么,员工就注意什么,企业才有可能得到希望的结果.
2．员工是否理解该计划?是否清楚为了获得激励,自己应在哪些方面继续努力?
3．计划是否会促进沟通?员工是否由此对企业的价值目标有了比过去更多的了解?只有得到充分的认同,业绩衡量标准才会有效地发挥作用,才会促使员工发挥自己的主观能动性.
4．指标是否可以准确的量化?比如酒店在衡量客户满意度时,可以用旅客等待的服务时间作为具体的量化指标.
5．奖励是否已按计划实施?为达到预定目标是否已采取了各种激励措施?
6．通过目标的达成,企业的整体业绩是否得到改善?企业价值是否得到了提升?
通过设计相匹配的业绩指标体系,使企业整体员工明白了前进的方向,员工才能真正围绕企业的核心竞争力为企业创造价值.在业绩评价中,CFO又处在了中心位置,他可以利用广泛的触角,深入企业内部,了解企业各个层次、不同环节的价值创造和业绩评价状况,使之更符合企业的整体战略.而CFO也可利用他在企业中的特殊地位,监督价值体系和业绩管理的实施状况,进而实施有效的激励和惩罚机制.
总体而言,随着竞争的日益激烈,CFO在企业中的作用日益明显.现代企业的CFO们必须意识到：了解价值、创造价值、以增加价值为目标进行业绩评价成为新信息时代企业对专业CFO的新要求.他们参与企业长期战略的制定,提供高效的财务支持,设计出与企业长期战略相一致的业绩评价体系,是企业未来的价值工程师.而这也为我国的CFO们提出了新的挑战.随着企业竞争环境的日益激烈,我国企业要迅速适应国际化竞争,这就迫切需要对传统的财务工作进行转型.新时代的企业需要越来越多的专业CFO,能真正成为CEO的战略合作伙伴.
（作者系上海国家会计学院CFO中心副主任）
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