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0;情况下创造了10907元的单车净利,如果扣除单车利润只有6000元的轿车,SUV的利润甚至与途观、翼虎等量齐观.与长城售价最接近的斯柯达单车售价9.64万元,单车净利仅为4250元.

超高的利润率其实是长城汽车的隐忧,问题出在规模效益极限情况下的成本结构不合理.长城汽车员工63753人,比同等规模的斯柯达多了一倍多,后者为25758人,而且在减员增效.大多数车企的成本结构十分相似,折旧和材料成本占大头,规模效益越强,单车成本越低,人工占比不到3%.长城汽车的人员配置多,人均薪酬仅为6.37万元,低于上汽、江铃等公司,但公司人工成本占比却从2005年的6%提高到2013年的10.18%.在80后、90后渐渐成为劳动大军主力之后,他们越来越难以吃苦耐劳,工资上涨是必然趋势,这将大大降低公司的劳动生产率.长城汽车人均创收87万元,不仅低于排头兵上汽,更低于同样皮卡起家的江铃（人均创收157万元）,这导致人均创收与人均薪酬之比持续下降,即长城的比较优势在衰减.

再看公司在车型升级中遇到的最大问题,就是动力系统.动力系统一直是短板,公司一直沿用日本三菱技术国产的2-2.4L发动机,自主研发了两款柴油发动机.哈弗H8全系采用采埃孚6速手自一体变速箱.在此之前,长城汽车旗下车型以手动挡为主,没有采用手自一体变速箱的先例.长城汽车在引入技术外援方面动作频频,与德尔福、舍弗勒、博世、博格华纳、伊顿等多个跨国汽车零部件巨头达成战略合作,但自主研发成果的应用却鲜有实质性突破.年度股东大会上,魏建军对H8、H9的定位不仅是品牌形象提升,更重要的是利润.H9已经进入小批量阶段,生产3L柴油版和汽油版,H9和H8都会把合资无法进入的军方和政府作为很重要的一个客户群.长城产品升级进入的价格区间段,竞争对手的量级大大提升了,上海大众、长安福特、东风悦达起亚、广本等强手云集,在劳动生产率已无优势可言的情况下,长城是在以己之短攻彼之长,此前建立的护城河轻易就被填平了.

魏建

金融危机类有关论文范文素材军坚持认为,长城的战略是通过聚焦实现中国SUV第一的目标,以客户为中心,坚持盈利导向不变.公司的产品规划开发、整体资产质量、零部件配套资源以及渠道管理在自主车企中优势突出,但未来对手已变,仍需蓄力图强.而且,他认为,中国汽车市场的还是全球竞争最不激烈的市场,利润非常丰厚,长城必须向高端做,这是最后的战略机遇期.一路顺风顺水之后,长城的聚焦渐渐演变成豪赌单品成功率、利润结构托大的局面,面对新的竞争没有盾牌可以抵挡,10万元SUV的市场空间独占之后,公司必须寻找新的利润增长点,但是高端化遇到天花板和强劲对手,形势不容乐观.

中国乘用车首次购买的增长高峰是2009-2010年,2014年之后,二次购车向高价位车的倾向明显提升,SUV及B级车仍是需求转移的重点车型.长城如果想有更高的追求,必须向上述细分市场升级.而其竞争对手,无论是进口车还是合资车企,纷纷实现汽车产品价格下探,加快三四线城市的销售网点布局,使得自主品牌汽车市场空间被挤压.此外,随着更多城市采取限行限购政策以及交通拥堵和停车位短缺等用车难题,二手车将逐步形成品牌化倾向,占有份额越大的品牌车,其二手车的回收越多,新车升级的黏性越强.这些都是长城汽车所要面对的残酷现实,中国汽车市场不再是全球竞争最不激烈的市场了.

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