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初步确立了品牌效应,但是在知名度上一时还难以与GOOGLE、雅虎等抗衡.一旦对手第三代产品问世,可能会有大批网络用户选择老品牌的新一代搜索技术,存在被替代的风险.此外,“教育”网民了解第三代搜索引擎的重任也落在了中国搜索肩上.很多网民搜索的习惯还停留在第二代搜索技术层面,即打开页面,键入搜索关键词的使用方法.很多人一时还没有认识到“智能搜索无处不在”的便捷方法和理念.

摆在中搜面前的路只有一条：就是趁着搜索巨头的第三代产品还没有推出之前,打好“时间差”,尽量让网络用户认识到中搜产品的先进性,抢先占领第三代技术的市场,使中搜变为智能搜索产品的首选是当务之急.

积少终成多

慧聪目前有员工2200多人,按2003年税前利润4460万元计算,人均年创造利润总额数仅为2万元.与其他互联网企业相比,慧聪的人均创造价值数的确属于偏少的企业.

不过,郭凡生告诉《新财经》记者,有时资讯服务的某个行业创造的利润偏高时,慧聪会通过加大刊物发行量的手段来大幅降低利润,目的是制造低利润现象,有效防止竞争对手进入此行业.那些想模仿慧聪业务的公司,会在如此低利润模式的边缘徘徊并望而却步.

用郭凡生的话说,慧聪“不怕少,但求稳”.慧聪每年的行业范围和业务都在扩张,每一项行业资讯服务将提供“行业黄页＋行业年刊＋研究所＋行业网站＋搜索引擎”五项服务产品,实际上就是把信息公司、市场研究公司、广告公司、展览公司有机地融为一体,让它成为一个互相衔接、互相支持的整体.市场调查和广告代理反过来再支持慧聪的商情数据库.

这是一个利用现有的资源进行“叠加和互动”的过程.郭凡生开始在商情的客户基础和数据库基础上大做市场研究,因为有现成的巨大数据库支持,市场研究就有了比竞争对手更强的实力.有了市场研究,慧聪就可以很方便地开展广告代理与展览业务,同时更快地促进了互联网和搜索客户的访问量.

每一次业务的拓展,是一个叠加的过程,而每一次叠加,慧聪都可以获得超额的利润.长期以来的经营经验使慧聪具备了一套行业快速复制的成功模式,只要100～200万元左右的投入就可以快速地开发一个新的行业,而对手要想介入至少要花费上千万元的投入.

再创业

“慧聪真正困难的时刻实际上是现在.”历经很多困难之后,郭凡生如是说.2000年之时,慧聪一口气投资了十几个新的行业,净亏损2000多万元,许多员工纷纷离开.但是郭凡生认为那段日子其实过得很踏实,因为他坚信,困难只是暂时的,投资肯定没有问题,只是回报需要一定的周期而已.

在公司在香港创业板上市、一下成就了上百个百万富翁之后,郭凡生倒感到几许忧虑,他怕大家的干劲也许将从此消失.他认为,创业阶段的终结,大功告成的心态,正是影响慧聪发展的最危险的信号.如何将“创业阶段”延续,让大家始终保持一种创业的激情状态,同时激励更多的员工成为百万富翁,得到“创业者”的收入,如何确立新的创业机制是郭凡生下一步思考的问题.

郭凡生向《新财经》记者透露了下一步循环创业机制的构想：公司每开拓一个新的行业或开展一项新的业务,不在上市公司层面进行,原因是上市公司的各项成本支出均较高,不符合创业的需要.因此,单独成立一个各项成本支出均较少的创业公司.

按照新设想,在设立新的创业企业时,公司出资80%（包括核心的管理和技术的输入）,创业者（新业务拓展负责人）出资20%,而实际占有股权比例为慧聪公司持股60%,另外20%作为干股赠送创业者.随着两三年的经营,创业公司进入盈利阶段后,上市公司再溢价将创业公司购入上市公司.这样,创业者手中的持股将会以数倍猛增,再次成就上百个百万富翁.

当然,这一计划实施的前提是说服投资者,让他们相信资本回报的少量流出将会导致公司业绩的更大规模提升,未来的回报会更加丰厚,这一模式的成功运作其实会是一个双赢的模式.而对于慧聪和它的员工,更关键的是保持一种“永远在路上”的状态.

“全员股份”慧聪造

目前,慧聪在国内30多个城市建立了分支机构,每月发行200多种商情.其他公司很难复制慧聪的业务,并不是因为该业务极端复杂,而是在于这个简单业务后面附着着极其复杂的管理工作.

问及慧聪的核心竞争力,郭凡生的回答简单而肯定：慧聪的制胜法宝是其制度上的创新和应用.慧聪之所以能在较短的时间里发展成为中国信息服务业的领导品牌,不仅因为懂得如何使产品增值,更重要的一点在于其自诞生之日起就执行的全员劳动股份制.这种制度多年里始终贯穿于慧聪的经营活动中,激励着企业的不断创新、员工的努力开拓.

郭凡生的制度哲学是将企业的经营分为激励制度和管理制度两类.“要做好一个企业,第一要有好的激励制度,这是最重要的；第二还要有好的管理制度.”

在竞争中成长起来的慧聪,其间经历了诸多的市场考验,最让郭凡生自豪的却是由他所创立的“全员劳动股份制”――类似于乡镇企业的股份合作制的一种“不伦不类”的制度.

慧聪的“全员劳动股份制”规定,股东年底分红将不按照股份分红,股东全体分红不得超过公司分红数总额的30％.郭凡生个人股份虽占了公司股份的50％,但年终分红也不得超过10％.剩下70％的红利分给公司内不持股的普通员工.换句话说,即便不谈股份,仅年终分红,不持股的员工获得的分红总额要远远大于所有董事分红.这样的分配制度限制了所有持股股东的权益――按照规定,郭凡生自己名下的80％的分红连续多年分给了公司不持股的员工.

写互联网本科论文的步骤
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