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绩效管理方面有关论文范本,与2005年中国上市公司最优绩效排行榜相关论文发表
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如治理结构等）的影响具有非常重要的实证意义.项目组将在下一步的研究中做进一步阐释.（报告执笔人为：沈明高、蔡剑、沈艳、汪浩、何茵、李嘉、邹传伟、李俊杰.）
延伸阅读
解析戴姆勒-克莱斯勒的绩效管理
―国际化大型公司的绩效管理案例
文/姚亚平
国际化大型公司的绩效管理协调而有序,更注重绩效产生前的“计划”,而后才是考核,绩效管理也应“谋定而后动”.
“在像戴姆勒-克莱斯勒这样的大规模公司,高层管理者并不需要陷入员工管理的陷阱,而是需要对程序进行管理,保证公司的机器
绩效管理方面有关论文范本
财务领导下的绩效管理
一个有效的业绩衡量系统涉及公司价值链的各个方面并用来衡量营运经理们,在成功的公司中,常常由财务职能来领导绩效管理系统的实行.公司越全球化、业务越分散,对管理决策的结果进行评价的需求就越大,它们需要一个有效的机制来进行决策评价.尽管可能存在财务部门和组织中其他部门间的职能之争,但经理们将逐渐明白在如今的价值至上的环境中,他们不可能独立实现价值的增长,他们向财务职能寻求支持并把CFO视为价值过程的领导.
作为一个超大型跨国公司,其各地分支机构的财务管理不仅要和总部协同而且还要遵照国际行业管理,包括关键市场行业管理的条例和要求.拿戴-克中国来说,它的财务报表既要被总部合并,又必须满足美国证监会的要求.燕先生介绍,“由于戴姆勒-克莱斯勒在法兰克福和纽约两地上市,因此其中国投资公司整个流程既要满足《萨奥法案》内控条款的要求,又要符合公司全球各机构的统一规划,更要满足国内的运营要求.”
由于国际化公司的绩效管理需要达到多方要求标准,加之绩效管理是个系统工程,燕凌云多年的跨国公司经验养成了早做前期预算的工作习惯.比如在目前的戴-克中国,每年6月份,燕凌云就开始编制预算,直到11月份才被批准.
“我们现在的预算并不仅仅是财务收支的预测,更重要的是根据总部制定的全球战略来规划公司结构,再做后续的配比.”燕凌云先生介绍.他认为戴姆勒-克莱斯勒已经在业绩衡量系统方面取得了成功.另外该公司在德国的总部有专门的研究团队来制订绩效管理系统,并不断优化.
每个公司的绩效管理都应该反映其具体的流程和战略.在设计一套新的业绩衡量系统时,应该像下棋一样来行动,这是“不忘结局的游戏”.公司的每个人最后都会被系统影响,任何所谓的捷径都可能导致毁灭性的结果,所以公司必须一开始就方向正确.一般来说,其系统流程大致可以图解如下：
业绩管理不是高管的特权
通常,大型国际化公司会做长期的战略规划.比如戴-克中国公司长期战略计划要做到10年,而短期战略也要做三年,因此,每年的战略都要从三年战略中分拆出来,最后又回到根据反馈调整战略,形成新的战略.
在戴-克中国,年中CEO和燕凌云就开始分解戴-克总部的战略,CEO在新战略下根据市场状况调整各个部门,再确定下一个年度的组织结构蓝图,然后预测新年度的人员配备,完成以上步骤之后才是设定绩效考核评估指标.
这篇论文出处 http://www.sxsky.net/guanli/00462305.html
因为科学管理理论下,不能衡量就不可以管理,而衡量绩效时一个核心的问题就是“指标”.指标太多会看不到关键所在,而太少则会缺乏必要的信息来进行判断.指标一定得是涉及多个职能的,并保持指标之间的平衡,超前的和滞后的、外部和内部的以及财务和非财务之间都应该保持一定的平衡.
而在普华永道的调查分析中指出,“为不同的价值动因（如收入、经营毛利和资本费用等）设立相应的经营指标,并使用敏感性分析来进行试验以得到更为适合的指标,让经理们知道自己的决策（比如是对内购买还是对外采购）对于股东价值到底有什么影响.”
像戴-克中国这样的公司,其评估指标非常精细,从收入分类到费用分类,由标准参数再推导出新年度的预算.尽管不同的公司之间存在一些共同的指标设计原则和衡量指标的类别,但没有普遍成立的最好的衡量指标,确定指标的流程还是很值得借鉴的.
“在确定评估指标的标准参数时,我目前所在的戴-克中国采用了很民主且科学的‘bottom―>up―>top―>down’模式,先由基层讨论评定指标,再层层上报讨论,最后再由高层分析后分析评估修改,再从上到下讨论.”燕凌云介绍,每年的绩效管理前期都要做这样的讨论,反反复复若干个来回.
如果以最高层管理者的位置为中间点的话,那么前一半是以下向上的报告,或者看作高层征求底层的意见,然后再向下传达高层的评论.普华永道在调查中认为对现有指标的斟酌和筛选是一项极为艰巨的工作,这一过程就像给公司进行了一项X光检查,高层管理者可以从实际调查中发现,现在的系统所存在的真正的问题并得以最有效地改进.
因为在任何一个企业中,只有接触具体流程的经理们才能提供最新鲜的信息,它可以把决策放到组织中去并减少公司治理的复杂性.毕竟绩效管理并不只是高层管理者的特权.
“待评估指标经过若干个小循环之后,最后再做一个合并,我们将做出一个草案,再拿到中国董事会去讨论,再上报全球总部.后来再将反馈意见层层分解执行.”燕凌云一步步解读着这个复杂而安全有效的程序,“例如今年总部认为中国市场将继续扩大,信贷消费将提高,因为将加强中国公司汽车金融业务,中国高层将信息调整后再分配到各个事业部中.”层层执行.
绩效考核的目标管理
公司都共同面临着同一个问题,即应该如何将业绩衡量系统和激励相联系.燕凌云认为这个问题要比表面上看起来更为复杂.
首先奖酬结构应该和战略保持一致,激励和正确的目标相对应.政策应该既包含短期的考虑,也包含长期的考虑,并受部门间或母子公司关系的影响.
其次,结果一定要可衡量,而且要做有效的评估.例如在戴-克中国,对管理层的绩效评估就采取两个方面的比较.
一方面,即事业部自身的比较,但戴-克中国会采取两种评估方式加权取得第一个方面的评估值,一是本事业部2005年实际工作量与2004年同期实际完成工作量对比,其次是2005年实际工作量与计划工作量的对比.
另一方面,是事业部之间的加权比较.例如戴-克中国商用车事业部与戴-克总部商用车事业部比较,再与整个公司的业绩相比较.这样每个事业部的绩效,既与本事业部捆绑,又与总部相关联,还与区域总部相捆绑.
“除与战略一致和可有效衡量的业绩之外,在目标管理中很重要的一点就是管理者有责任感,能够从肺腑之中对业绩目标做出承诺.”燕凌云认为,“目标是实际的,执行者可达到的这一点也很重要,因为要与薪酬相挂钩,而目标又需要反反复复地沟通.”
燕凌云指出,在目标管理中,除指标性参数外,上下级之间的信任非常重要.“相互信任体现在以人为本的管理理念中,因为目标都是基层人员在实施.”而公司中信任的前提就是公司文化,只有在透明、积极į
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