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争论聚焦：
下级：“费用无端削减,以致努力半途而废,销量怎么可能会完成!”VS上级：“为什么砍你的费用,就是因为你的销量计划没有完成!”
先有鸡还是先有蛋先有销量还是先求利润把投入产出比作为考核业绩指标后,争辩一触即爆!
量体裁衣,费用投入与产出果能做到裁缝的“手段”,它需要什么样的条件和能力
市场的成长如同“婴儿、儿童、少年、成年”的过程,那么,以利润为核心考核费用使用如何做到公平
专题组编：海容hairong0314@126.
孙 超sunwinny@126．
特邀主持人：吴浴阳(勇拓营销管理咨询有限公司副总经理,MBA,本专题特约顾问.曾在交大昂立、远东零点、海德科技、中国春和集团等企业任职,历任地区经理、品牌经理、项目总监、市场总监、总经理助理等职.)
撰稿：吴浴阳 尚 阳 李学勇 朱永明杠头：没费用所以没销量VS没销量才不给你费用
吴浴阳
主持人：
费用就像一个跷跷板,一边是成本,一边是销量,平衡点在哪儿谁来平衡一业务员区域经理老板谁对市场负责,到底是先求销量还是先求利润请看两个典型案例的争论与处理.
下级费用削减,目标才完不成
上级：负利润销量,当然削减费用
国内某著名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现场.
“大家都知道,去年我们的销量完成情况很不理想,仅完成了目标销量的54％等在众多的指标中唯一值得欣慰
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“宁波地区去年销量仅完成了目标的46％,非常不理想,当然主要的责任在我,工作做得不够好.不过,我认为最主要的原因在于公司总是将我的计划肢解得七零八落,如去年春节,我原计划在家乐福、乐购、新一佳及三江超市都买堆头,可是后来呢,公司将家乐福、乐购、新一佳三个大卖场――宁波真正的A级终端的费用都砍掉了,尽管电视广告等按计划执行了,可缺了一批带来销量的终端的支持,我又怎么能完成销量指标呢还有新产品A的广告只做了3个月,由于销量没有达到预期被停掉了,导致这3个月的广告费用都付之东流了等”冯经理低声说道.
“我觉得冯经理讲得有道理,我们绍兴也是这样的,去年全年的费用年度计划是投入250万元,而随着时间的推进,公司经常削减我们的费用,我统计了一下,全年的实际费用投入是169万元等”绍兴的地区经理陈兵应声说道.
听到这,叶开华有点听不下去了,于是说道：“两位说的是有点道理,不过责任也不能全往公司推呀,公司为什么要砍我们的费用,还不是因为我们的销量目标没有按计划完成吗没有完成目标计划才是公司削减费用计划的原因吧等”
“如您所说,我们有很重要的责任,如对销量的估计不准确,但事实上我个人感觉公司削减我们的费用计划确实在很大程度上影响了我们的目标完成等”冯经理低声应道.
“我有冯经理一样的感觉等”陈兵说道.
探因：利润控制是费用管控的良策吗
“伍成全,上面就是我们会议争论的一个焦点,这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样困扰着我们,更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径,因此,特别想听听您的看法.”叶开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道.
“据我所知,作为一家上市公司,为了确保盈利,你们公司一直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标.基于此,贵公司费用使用的基本流程是公司每年／季末制定来年／季的销售目标,并根据要求的投入产出比确定基本的费用总额,同时据此将目标和费用向各个区域进行分配.每个区域再将销量和费用进行分解到月并上报,经批准后执行,然后根据每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费用使用情况.这也就意味着,如果上个月只达到了预期目标的70％,这个月你们的费用使用计划就不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划,对吗”伍成全反问道.
“事实上我们是这样在运作,但不完全准确.投入产出比的确是我们最重要的业绩考核指标,但关于上个月没有达成目标必须削减下个月的费用计划是不完全正确的.作为大区经理的我有权让他们按原计划使用费用――公司对我是以年度业绩考核为主,但问题是放手让他们去做,也不能保证其销量目标一定会完成呀!前年我就有过这方面的惨痛教训,有一名区域经理当时也是这样和我说的,因为我一直看好他的能力,就放手让其按计划实施了一年,结果费用超支了32．5％等”叶开华解释道.
“其实,经过上面的探讨,现在局势形成的原因已经很清楚了,”伍成全沉思了一会儿画了一张图,然后说道,“如图1所示,表面看起来,似乎所有的原因均在于年度计划的可完成性――如果每个月／季度的计划目标均能完成,那么所有的问题都会迎刃而解,但事实上,这是不可能做到的,无论是谁或哪个公司都会有目标完不成的时候,也就是说从某种意义上来说,这个环路的形成就是必然的.但是,为什么有的公司不会出现这样的循环,而我们却必然会出现呢要解开这个‘死结’,前提是必须洞察推动这个环路的本质成因.”
“不错,愿闻其详!”叶开华点头说道.
“本质上,推动这个环路的关键在于两点：其一,月度／季度目标未达成,为什么必然要削减下个月／季度费用额度呢其二,费用削减为什么一定会破坏市场推广的完整性呢能否做到在费用削减时不破坏或者尽量减少对市场策略的影响”伍成全慢条斯理地说道.
叶开华陷入了沉思,半晌,对伍成全说：“伍成全,您有何高见呢”
“对于目标未达成而削减费用的根本原因在于你们的费用管控理念――以利润(投入产出比)为核心的观念.本质上,以利润为核心并没有什么错,错在你们只是用短期的利润指标来衡量,而非中长期的价值来判断.”伍成全坚定地说道,“对于费用削减影响市场策略的执行,关键在于没有一套削减费用的标准这部分费用能削减吗削减会产生多大的影响哪些费用是可以削减的,哪些费用不能削减哪些费用是战略性的费用,哪些费用是战术性的费用哪些费用是对企业产生长线影响的,哪些只有短线的价值”
“不错,您说得非常有道理,对我真是当头棒喝呀!”叶开华感慨地说道,“可是,要改变现状,我该如何做呢”
“利润、费用一把双刃剑”如何伤人不伤己
“从以下几个方面进行调整.”伍成全说道.
第一,转换观念.从以短期利润(注重短期的投入产出比)的费用管控观念转化为智能费用控观念,千万不要有哪个区域或自己管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的目标要求,就立刻采取削减费用的蠕虫式反应,要养成思考以下问题的习惯：没有达成目标的根本原因是什么是外部的因素影响还是内部的因素影响是费用的使用效率问题还是计划本身不合理是行业环境变化还是竞争对手的恶性报复影响因素是否在接下来的时间可以被自然消除如果不能,必须如何调整政策才能保证战略／策略不受影响或影响减至最小
第二,提高制定年度计划的能力.首先,要从思想上重视年度计划,&
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