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关于多项目管理方面论文范文数据库,与资源约束下的多项目管理相关论文答辩开场白
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[摘 要]资源问题是多项目管理的重点和核心部分.通过对多项目管理中产生的资源约束在项目全生命周期中进行动态分析,提出了资源识别、约束分析、优先级判定和深度资源优化的步骤,对多项目进行系统控制和资源整合,为实现多项目整体目标提供决策依据.
[关 键 词]资源约束整合多项目管理
一、引言
多项目的建立并非属于多个项目的随机组合,而是通过对多个项目的目标加以平衡和协调最终确立统一的目标体系,所以依照多项目的目标进行分类更具有普遍性和实际意义.多项目管理的目标主要分为:满足共同的约束,达到共同的客户满意,提交共同的产品,实现共同的战略等.多项目是受到同种约束制约的一系列项目的集群,通过实时对项目调整来改善项目的实际运作过程.企业将共有的主题――约束贯穿于整个多项目管理之中,通过资源整合与优化,最终实现多项目管理的目标.这些项目都有一个共同的目标――实现组织特定的战略,而战略的成功实施又要依靠资源为后盾,因此,分析和解决企业发展过程中所遇到的资源约束就尤为重要.
二、约束分类
合适的资源是项目取胜的必要条件.但对企业来说,同时运作多个项目,项目之间的资源的合理有效分配就显得尤为困难.资源的有限性和稀缺性,导致项目对资源的争夺,往往是导致项目间冲突产生的直接要因.同时,企业又要确保资源的利用率和投入产出比最优,必须将资源投入到最需要最紧缺的地方,因此,在此意义上可以说资源管理是企业多项目管理的关键,企业如何对多项目进行有效的资源管理就成为首要解决的问题.根据匈牙利学者亚诺什.科内尔短缺经济学观点,把资源约束大致归结为以下三种类型如表:
针对某些特定的约束条件而言,通常是以不等式形式表示的,而在解的过程中则会把它们当作等式对待.生产活动可以充分选择利用各种不同的资源,销售活动可能达到资源需求的极限,支出又可能透支已有的全部资源.此时的约束是有效的,因为它从根本上制约了具有选择性的活动.换句话说,有效约束实质上就是有束缚力.但是对于其他的约束条件来说,在规划问题的解中却是以不等式的形式表示,因此从瞬时解的角度进行分析,可以将它们看作是无效的,即它们不束缚活动,不具有束缚力.
相对来说,限制范围较小的约束往往都是有效的,正是它们制约了增加生产的努力.比较来说,限制范围较宽的约束就是无效的.同时还需深入加以说明:资源具有物资性.这就要受到现有资源数量的束缚.然而,需求和预算的约束是人为条件所决定的,可以称之为柔性约束或可接受的约束.约束的软硬程度取决于具体的环境因素,从项目全生命周期来看,在项目环境中冲突不可避免,冲突就是项目的存在方式.为了进行有效的管理,使项目经理能够预见到冲突的出现,了解约束的实质,结合项目的生命周期,在此考察项目过程中几种主要的冲突源:
项目进度的冲突.围绕项目工作任务的时间确定次序安排和进度计划会是项目计划不能如期实施,产生进度上的冲突.
项目优先权的冲突.参与项目人员往往对完成项目目标需要实施的工作活动与任务先后排序关系有不同的观点.优先权冲突不仅发生在该项目团队与其他合作伙伴之间,在项目团队内部也会产生冲突.
资源的冲突.对来自其他职能部门人员的项目团队而言,资源的支配权掌握在职能部门的领导手中,双方会在如何使用这些资源上存在不可避免的冲突.
技术冲突.各项目在其技术层面上,技术水平要求、技术性能要求、技术判断以及技术实现方法上都会发生冲突.如客户认为应该采用最先进的技术方案,而项目团队则认为采用成熟的技术更为合理.
管理程序上的冲突.许多冲突来源于项目管理环节,也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目范围、实施要求、实施方案、协同其他部门商定的工作协议,以及管理支持程序等.
成本费用冲突.成本费用冲突一般在对费用进行分配时产生.
项目成员的冲突.这类冲突一般产生于个人价值观、文化水平及对事物判断标准的个性差异,可以归结于“以自我为中心”.
在整个项目生命周期的各个阶段,每个冲突源都会呈现出一种动态的性质,如图1所示:
三、约束分析
1.项目约束分析.项目的成败受到四方面的影响:项目组织内环境,项目所处的组织环境,客户环境,自然社会环境.从可控角度,通常需要重点考虑前三个方面,归纳项目成败的要素为:(1)流程(2)组织机构(3)内部支持环境.在项目启动的前期,应该定义一套适合于具体项目的流程体系,这是项目成功的制度化保证,同时使流程得到不断优化.多数情况下,项目组织并不作为一个单独的经济实体存在,它依托于特定的管理平台.而相对于外部客户来说,属于内部支持环境.
一般多项目管理可分为三个不同的层次,即战略管理、基础规划和项目操作.战略管理层次主要与项目相关主体进行沟通协调,基础规划层是解决项目内外部事宜和矛盾的技术与管理核心,项目操作则是项目具体工作任务的布置监督和执行者.在各个管理层次之间形成了一定的管理缺口,而由定性分类管理形成的组织机构出现了职能缺口,最后的项目实际可操作范围[2]如图2所示:
在操作岛范围内需要一个高素质管理人员计划先行,对控制点进行有力度的整合管理,使目标管理和过程管理相结合.
2.整体整合.首先是成本、资源和进度的整合.进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出,所有这些都相互作用和相互依赖,必须将它们放在一起进行计划和控制,加以整合,以形成有效的项目管理,这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的.
其次是计划和控制的整合.计划和控制的功能相互作用互相依赖,因此需要作为一个整合的整体来对待.计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进行,项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新,当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时,必须重新审查计划以做出同步决定和重新分配资源.随着项目的进展,计划成为控制功能的一部分.控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施.
然后用项目控制对组织进行整合.为了使项目进展得更有效和更便于控制,组织中的各个单位需要各自的计划和控制系统.在一个多项目的矩阵组织中,组织中的一个或所有单位可能同时在进行多个项目.在这种情况下,他们必须对项目进行计划和控制,并考虑到资源和资金必须从项目和组织两个方面进行整合.
再后是项目管理信息系统的整合.导致项目计划和控制低效的一个重要原因是未将项目管理系统进行整合.所以首先应将工作计划和组织整合起来.不但要知道“谁做什么”,而且应知道“谁在什么时间做什么”.项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难.所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效.
最后是人力资源的总体整合.项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任,直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责任.人们参与项目的计划和控制,使他们明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准.项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任,从而为项目管理带来益处.
四、多项目约束的系统控制
1.利用WBS结构对多个项目进行分解,制定三级项目进度计划.在制定资源计划之前,确定严谨的工作进度计划是至关重要的,主要是根据工作分解结构(WBS)进行编制,其目的也就是对项目运行所需资源种类和数量加以细分和统筹.资源计划应为工作进度计划服务,任何时候工作进度计划对资源的需求情况都决定了资源计划的制定.
基于矩阵结构的三级项目管理办公室结构决定了项目工作进度计划是由三级资源管理计划体系所组成的.在三级资源管理计划体系
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