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电子商务相关论文范文参考文献,与电商外包博弈相关本科毕业论文范文
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06;注：
1．广告费：以每个月固定投入10万元广告为依据,假设平均投放；
2．ROI：就是1元钱广告带来的广告直接交易额,从1∶2开始,随着团队经验的增加,最后稳定在1∶3.这种成绩,按照这个商品单价,算合格了；
3．免费交易额：也就是不需要花钱得到的交易额,它来自于：自然搜索流量的提升,品牌打开局面后淘宝活动的增加,淘宝客的交易额,淘宝分销的交易额,淘宝网渠道（比如京东）等带来的交易额.这些交易额的提升,是广告烧钱带来的衍生回报；表1意味着：做到第12个月,广告交易额预计稳定在占比30％之间；
4．佣金＋运费：佣金是淘宝商城收取的,运费按照占大盘5％的比例计算；
5．团队：随着交易额的提升,团队费用也会增加,具体细节不再展开说明；
6．搭建费：这个搭建费包括最初的网店搭建,也包括新品上市后的图片拍摄和广告设计等费用,我们做20万元的估计.
于是,根据累计利润,得出这样一个曲线：
如图所示,作为一个合格的电商发展曲线,这个品牌在第5个月才能实现盈亏平衡,而前面的5个月,都会出现亏损的现象.这是必然的规律,特别是针对不知名品牌来说.
谁来承担亏损期?
前期5个月的亏损期,谁来承担?
就是这个问题,让品牌商和外包商永远都在博弈和拉锯,结果市场无法快速打开.
品牌商往往喜欢采用供货制,因为这样可以保底,风险完全可控.成本是三折,于是按三五折至四零折供货给外包商,其他都不管,顶多给年度返利.
这种模式注定失败,除非你是宝洁这样牛逼的品牌,不然市场是不会买账的.这种旱涝保收的模式,注定是低收益和没有收益的.因为前面有5个月的亏损期,没有哪个外包商愿意为品牌商去冒这个风险的,结果永远徘徊在一个月5万10万元的交易额,品牌商焦急,外包商无奈,最后无疾而终,因为双方没有勇气精诚合作,共同迈过亏损期.
品牌就像自己的孩子,为了孩子,我们都愿意从小花钱去培养他们（当然有风险,因为不见得所有的小孩长大都有出息）.为何针对自己的品牌,不能冒这个风险?
风险分配问题,有个准则：品牌是属于谁的,谁就要承担前期的风险.既然这个品牌不是外包商的,外包商自然没有义务去承担前期拓展的风险,所以,包括网店高额的搭建费、广告费、团队费用、备货风险,理论上都应该由品牌商承担,而外包商的定位只是：帮助企业提供网络拓展的智力支持,不应该去承担库存压货的风险.
当然了,目前外包做得好的宝尊公司等,有时候会买断货品,但这是属于特别知名品牌的专利,不知名品牌是得不到这个殊荣的.知名品牌在一定程度上不愁销售,有的是实体顾客转移到网络上去,而宝尊作为实体品牌商的网络搬运工,自然会量力而行,酌情备货.
外包
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1．利润合理分配
如果外包商有能力实现品牌商年度的网络交易额目标,那么品牌商就需要有魄力“即使第一年不赚钱,也要电商上路!”
为何?
因为品牌不是外包商的,做大了,品牌商说不定就收回去.外包商辛苦养大了品牌,理应获得报酬.如果某个外包商将品牌商的网络做到月度200万元,这是多大的潜在价值!再说了,做到这个规模,外包商也没有能力让它降下来了,因为know-how已积累,顾客群体已培养,所以,在外包商被动之前,也有权利抓住点主动.
2．风险有效控制
这里的关键是：如何让外包商每个月都实现预期的目标销售额?做不到怎么办?可进可退的风险机制是什么?（这个也很重要,不能一股脑儿投入,最后连场面都无法收拾.）
其实风险控制很简单：高交易,高回报；低交易,低回报；交易太低,考虑喊停合作,让自己的损失,控制在心脏病发作的范围内（以表1的数据为基础,回报制度见表2）.
表2给出了一个阶梯式的佣金鼓励,对应每个月的完成额度,提取不同比例的佣金；如果连续3个月都无法实现60％,那么就考虑收回合作.
如果这个外包商连续3个月都只能实现交易额的60％,那么品牌商最初的3个月的最大损失是多少?（见表3）
也就是说：如果品牌商找了一个不靠谱的外包商,连续3个月都只能实现60％的目标,那么最初三个月,最大损失是33万元,如果加上加压的库存,可能是40万50万元之间.如果真的发生这种情况,我觉得,品牌商也要有包容心去接受.
3．沟通紧密互动
电子商务不是一劳永逸的,如果启动了电商的车子,这个车子是需要时刻操盘的,外包商需要和品牌商保持密切的沟通和交流,每个星期或每半个月进行汇总和规划会议,特别是在商品挑选、供货、库存筹备方面,需要时刻对接,不然将无法走远.
什么样的外包商最合适?
四不要
外包商不是越大越好,经过几年的发展,各种外包商都已经有了自己擅长的领域.找外包商,跟谈恋爱差不多,重要的是合适和懂自己,而不是实力.
不要找特别大的外包商：大外包商都只会集中做知名品牌.做外包就像玩股票,收益率高的就多投入,收益率低的就减仓,不会帮不知名的品牌做孵化工作的.
不要找开口就承诺得天花乱坠的外包商：如果某个外包商大言不惭地说“给我20万,我帮你做个年度1000万”或者“给我三五折供货,我给你做个2000万”之类的,马上拒绝,因为绝对不靠谱,除非你是iPhone,俏货永远短缺.
不要找技术型或基础设施型的外包商：电子商务是营销驱动的,不是技术和基础设施驱动的,如果某外包商的强项是技术系统,或者是仓储物流配送,那么请谨慎,因为他们是体力型,不是智力型的,而能够帮你的,必须是商务驱动智力型的外包商.
不要找代理型的外包商：这些外包商的核心竞争力是前端的渠道,有点像我们实体的礼品公司,通过自己的门路,帮助品牌商倾销商品.这种外包商的玩法无可厚非,但是无法和品牌商坐在一起谈电商品牌战略,只会要求低价进货,赚取差价而已.
所以,寻找外包商是个技术活,我的建议是：直接和外包商的老板好好谈谈,如果相见恨晚,战略吻合,人品也不错,团队的资质和智商都还ok的话,那么就可以尝试合作,与外包商共同成长.
以什么方式进行合作?
开始推动期
品牌商应该全力支持外包商,包括前期的网店搭建和图片拍摄策划、试用期间的广告投入、团队费用支持、库存筹备等,都需要品牌商给予充足的信任和燃料.
合作期间
建议采用佣金制+代理制相结合的方式合作.为何是佣金制和代理制相结合?
做电子商务,无非是首先开淘宝旗舰店,但是针对已经有实体基础的品牌商来说,实体的代理商太多了,任何一个代理商都可以到淘宝网去开店,而且个个都是杀价的高手.旗舰店做得越多,漏到这些代理商网店的交易额也会越多,将严重影响外包商的积极性.
其次,电子商务绝对不仅仅是淘宝旗舰店,还有淘宝分销拓展,以及淘宝外的渠道拓展,那么这些渠道由谁去负责呢?
理论上,应该一并交给外包商去处理.但是,旗舰店可以靠佣金合作,如果外包商供货给京东,佣金如何核算?这还是需要有一个代理的供货价格的,不然没有可执行性.
当然,品牌商会说：外包商你就好好做好旗舰店,其他的渠道总部去拓展.这种做法是OK的,但是如果前期就这么玩,外包商不会高兴,因为外包商好不容易把旗舰店的品牌效应做出来,总部就开始蚕食利润和渠道了,这会引起不必要的
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