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如果认为价格战是没有技术含量的弱智营销,这种想法本身就有点弱智.一个不争的事实是：那些以价格战闻名的中国企业,在产业发展过程中,基本上都是最后的胜利者.认为价格战是低水平的营销,这是清流思维；认为价格战不赚钱,这是简单思维.敢于发动价格战,打出高水平的价格战,并在价格战中赚钱,这是战略思维.价格战不是谁都能玩的.如果不是行业巨头,发动价格战也没人应战,也不会改变行业的价格体系.能够发动价格战,能以价格战改变价格体系,并最终改变行业格局,这样的价格战为什么不能打?除了价格比别人低,什么配合措施都没有,这是处于生存边缘者经常玩的把戏,这种行为不能称之为价格战.单方叫阵,没人应战,自己跟自己玩,这种做法不是价格战.如果以这种思维想象行业龙头的价格战,那么就犯了“以己之心,度人之腹”的错误.那些打赢了价格战的行业巨头,往往宁愿被社会误解,也不愿意透露打赢价格战的真谛.只要能够享受胜利成果,被社会误解又算什么?被专家们贬低又如何?一场好的价格战,既能扩大市场份额,又能清理门户,还能赚得免费的广告,同时还能赢利.然而,把大众认为简单的价格战打出技术含量,却是并不简单的事情.价格战赢利模式之一：“未来销量”式价格战打价格战之初是赔钱的,打赢了价格战就赚钱了.赚钱的关键在于“未来销量”,所以称之为“未来销量”式价格战.经典案例：白象20世纪90年代中期,白象崛起之初,当时方便面的利润很高,主流产品是70g/袋的包装.白象开发出一款100g/袋的产品,投放山西市场.白象100g/袋的价格仅仅比对手70g/袋的产品高一点,价格非常有竞争力.试想,重量差别这么大,价格仅仅差那么一点点,无论对谁都有吸引力.但是,按照白象当时的成本结构,这种价格是不赚钱的.为什么不赚钱呢?因为白象当时的产量比较低,固定成本比较高,较高的固定成本分摊到较低产量,成本当然很高.然而,白象最终赚钱了.因为价格战,使白象的销量急剧扩大,迅速成为山西拥有最大销量的企业.以扩大后的销量分摊固定成本,成本结构发生了根本性的变化.在价格战过程中,竞品不敢应战,因为如果应战,实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装竞争,打垮的不是白象,而是自己赚钱的老产品.白象的价格战,技术含量有三点：1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间,价格战不影响自己的老产品；2.对手不敢轻易应战,对手如果应战,是在“新老产品互搏”,损己不损人；3.以“未来销量”为现在定价,即以价格战成功后的销量给成功前定价.只要打赢了价格战,销量上升了,成本结构一定发生变化.国美的价格战也属于此种模式.在国美亏损时,黄光裕还在坚持做两件事：一是快速扩张；二是打价格战.快速扩张,就是用未来销量支持打价格战.这种价格战的技术含量在于：成本结构是动态变化的,价格战的目标就是要通过市场份额的改变,来改变成本结构.这种价格战应关注的是,如果以静态成本看待价格战,那么销量越大,亏损越多.很多企业正是因为按照静态成本计算,因而不敢打价格战.价格战赢利模式之二：结构性价格战只有价格可比,才有价格战；要价格可比,必须产品可比；产品可比,一定是同质化产品.所以,价格战实际上是同质化产品之战.经典案例：火腿肠行业火腿肠价格战之初,春都是第一品牌,双汇是第二品牌,春都的销量比双汇大.价格战开打之初,双方的产品结构差不多.在那个供不应求的年代,谁有心思去做产品结构?规模是第一位的.199

关于价格战方面论文范文检索7年亚洲金融危机后,所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降.最初的价格下降,损失的是利润.价格下降到一定阶段,开始出现亏损.亏损的价格战怎么打?春都的做法是不打价格战,因为它的品牌比双汇厉害.双汇的做法是继续打价格战,但同时推出毛利很高的新产品“王中王”.这个产品推出很艰难,为此,几乎把整体营销队伍,从副总到业务员,进行了整体更替,结果是高端产品占比急剧提高.双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价格战,逼着春都不得不应战.春都当时面临两个选择：如果不应战,市场份额下降；如果应战,利润下降.春都最初选择了不应战,结果销量下降；后期开始应战,结果市场份额和利润同时下降.最后,一个开创了行业的行业龙头几乎消失了.杀敌一千,自损八百.这是很多人对价格战的直观认识,事实也确实如此.因为以“清理门户”为目标的价格战,要让对手退出市场,没有“自损八百”的勇气是不行的.那么,在“自损八百”的同时怎样才能不输掉价格战呢?关键是创造赢利的产品,以赢利产品的利润支持亏损产品打价格战.在价格战中,哪些产品能够被人记得呢?一是高端产品.因为高端消费者对价格不敏感；二是小批量产品群.因为销量小,不受对手关注,所以能够享受高毛利；三是差异化产品,没有可比价格.价格战越惨烈,“失血”越严重.在“失血”的同时,要找到能够“输血”的空间.那么,在打垮对手的同时,还能够在价格战中赢利.双汇打赢价格战的技术含量在于：规模分摊成本,结构产生利润.行业成长期,毛利很高,规模是第一位的.行业成熟期,“规模优势”可能变成“规模包袱”,即规模越大,亏损越多.解决的思路就是用结构创造打价格战的空间.价格战赢利模式之三：“竞品平衡点”式价格战以“清理门户”为目标的价格战多属此类,多发生于产业集中的晚期.经典案例：彩电行业长虹发动过多轮价格战.第一轮、第二轮,目标是市场份额集中,迅速成为行业龙头.这两轮价格战之初,彩电行业的毛利很高,所谓的价格战只是降低了毛利,结果是：该做大的做大了（长虹等）,该死的还没死掉（中小彩电企业）.从第三轮价格战开始,价格开始低于盈亏平衡点价格,有规模的企业可以赢利,没有规模的企业肯定亏损.短期亏损还能支撑,长期亏损或者参与多轮价格战,就会被淘汰,从而实现产业集中.行业的成长期,价格战可以扩大份额,但无法置对手于死地.到了行业成熟期,当市场容量无法扩大时,争夺“存量”的竞争必然导致价格战.这种价格战的结果通常是“清理门户”,“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点.这种价格战模式的技术含量在于：发现压垮对手的“最后一根稻草”.当对手已经接近于盈亏平衡点时,摸准对手的盈亏平衡点规模和价格,发动致命的一击,就可以“清理门户”.有这种意识的企业不多,但不少企业无意中做到了这一点.价格战赢利模式之四：“盈亏平衡点”式价格战模式三讲的是竞品的盈亏平衡点,本模式讲的是自己的盈亏平衡点.目的是拉开与对手的差距.经典案例：格兰仕格兰仕从卖“鸡毛掸子”转行做微波炉时,广东有上千家企业,毛利高得很,都活得很滋润.格兰仕做微波炉后,率先降低毛利,两年后就跃居行业第一.以后,格兰仕的规模每跃居一个级别,盈亏平衡点价格就下降一个台阶,格兰仕就做一次降低.格兰仕的多次降价其实没有明确的对手,但他们的目标很明确,就是拉开与对手的差距.同时,让那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法.这种价格战是真正的王者之战,真正的王者是没有对手的,它的对手就是自己.把每一个盈亏平衡点都当作新的起点,通过降价扩大规模,逐步让盈亏平衡点上移,就能够独步天下.价格战赢利模式之五：“防火墙”式价格战这种做法,就是同时打价值战和价格战.明着打价值战,暗着打价格战.经典案例：国内某著名擅打价格战的企业,把产品分为四大类,分别是概念产品、明星产品、主流产品、防火墙产品.概念产品

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