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内部控制方面论文范文集,与组织架构内部控制企业集团财务集中管控相关论文查重

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;做法是:总部只负责通过委派的方式管理一级子公司(直接控股子公司)的财务总监(经理),实行财务总监(经理)下管一级,对其他财务人员及间接控股子公司财务负责人授权一级子公司财务总监(经理)进行管理.这种方式符合分层分级管理原则,提高了管理效率,委派的财务总监(经理)责权明确,有利于调动起管理积极性.

三、全面推行财务直管要注意的几个关键问题

全面推行财务直管看似简单,实际操作起来由于牵涉到子公司及分支机构的切身利益,有着不小的难度,在推行过程中,必须特别关注以下几方面的问题:

(一)对委派的财务总监(经理)精挑细选、严格管理、定期轮换.

上述两种方式的核心就是财务委派制,而财务委派制的关键就是委派的这位财务总监(经理).没有财务总监的公司治理结构不是现代意义上完善的治理结构,对于集团的控股子公司而言,财务总监(经理)是母公司直接委派的,有监督子公司CEO和管理团队的职责,在大多数企业集团中,子公司和母公司之间保持着非常紧密的关系,可以说是母公司产权的代理方,只不过由于需要而在法律上独立,子公司在经营上受控于母公司,其财务总监(经理)的作用凸显重要,集团总部派驻的财务总监(经理)享受派驻子公司行政副职待遇,进入子公司决策层.

首先,财务总监(经理)人员必须具备过硬的政治素养与职业道德、丰富全面的财务专业理论知识与工作经验、较强的组织协调能力、身体状况及家庭情况要适应工作需要,有过违反财经纪律等执业污点的不予考虑.有时候,备选人的性格特点也是一项重要的考察内容,在坚持原则的基础上有一定的灵活性,不偏执不执拗,擅长与人相处等这些都是作为一名优秀的财务总监(经理)需要具备的性格特点.

其次,委派财务总监(经理)的日常管理重点要做好这几个方面,一是定期述职,执行定期与不定期重大事项报告制度,及时将重要情况汇报总部;二是必须在职责范围内带领财务团队对派驻机构的生产经营做好服务工作;三是定期轮换,每届任期三年,原则上不在同一个机构连任,若确实因为工作需要或其他特殊原因连任的,不超过两届.

第三,要充分发挥财务总监(经理)的作用,就必须对其职责和权限进行科学、明确的界定和规范,在确保实现其工作目标的前提下,既不可盲目扩大财务总监(经理)的职权,同时必须注意防止其有责无权,为了使其工作落到实处,应全面建立派驻单位总经理和财务总监(经理)的联签制度,由财务总监分管派驻机构的内部审计工作.

第四、委派的财务总监(经理)代表的是公司整体的利益,他的经济利益应与派驻单位无关,派驻单位不得向其馈赠物品、支付报酬、提供福利待遇以及为其报销与派驻单位业务无关的任何费用.

(二)集团总部对分支机构全面直管的普通财务人员要关心爱护,提供公平的职业发展通道与福利待遇,加强其与总部的紧密联系.由于这些人员的组织人事关系薪酬福利等均直接由集团总部管理,在自身所在单位处于一种超然独立的位置,这有利于总部的管控,但是却不利于他们自身的发展,因此,总部要特别重视给予他们更多的支持,特别是薪酬福利与职业发展通道的支持.

(三)不能放松财务内部稽核与公司内部审计,对监督者

实行监督.

财务总监(经理)作为监督者,其行为更需要监督,否则不仅统一财权的目的达不到,还会出现不良后果,切实加强企业集团内部稽查和内部审计的职能将可以对监督者进行监督,有力地保障财务直管的有效实施,稽查和审计结果应作为考核财务总监(经理)业绩,决定其续聘、解聘和奖惩的重要依据.

(四)要注意推行财务直管的风险和潜在的法律责任.企业集团所属的非独立法人分支机构,总部将对其经营活动承担连带的法律责任.控股子公司虽然是独立的企业法人,但如果对子公司的控制超出了资本控制的范围,成为实质上的行政控制,子公司即成了不独立的法人,母公司应该对子公司的经营活动承担连带责任.如果委派的财务总监(经理)超越了职责范围,越权干涉子公司的正常经营,形成母公司对子公司实质上的行政控制,将给母公司带来很大的潜在法律风险.因此,强调财务总监(经理)的职责非常重要,该自己管的事情认真管好,不该自己管的事情坚决不管.

参考文献:

[1]阎达五、宋建波:《双元控制主体构架下现代企业会计制度的新思考》,“会计研究”,2000年第3期

[2]《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》,2008年5月、2010年4月,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布

[3]何永芳:《现代公司制度前沿问题研究》,西南财经大学出版社,2006年版

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